Na manutenção aeronáutica devem distinguir-se dois grandes tipos de intervenção técnica em aeronaves, motores e componentes: a revisão geral de componentes e a recuperação87 de componentes. Estas alianças ajudaram a OGMA a alcançar uma competência reconhecida na revisão de componentes. Dado que esta área é essencialmente intensiva em mão-de-obra, entendemos que a área de Engenharia deveria ser reforçada por ser o dinamizador do know-
87 A recuperação de componentes consiste em colocá-los de novo em estado utilizável. Pode ser efectuada por
maquinagem, soldadura, tratamentos superficiais entre outros. Há por vezes situações em que a reparação não é economicamente viável sendo que a entidade reparadora propõe ao cliente o seu abate. Por outro lado não se
how próprio da empresa e por lhe conferir alguma autonomia. A renovação de competências
nucleares resultante destas alianças não está a ocorrer na organização de forma suficientemente rápida para contribuir para a sustentabilidade da organização, apesar do programa MLU e do grande volume de trabalho que o C-130 e o P-3 e os Embraer garantem, actualmente, à OGMA. O MLU, embora se trate de uma modificação técnica e organizacionalmente exigente ainda não se encontra em velocidade de cruzeiro e o C-130 e o P-3 tratam-se de trabalhos que se repetem ano após ano.
Se a empresa depender demasiado de trabalhos de baixo valor acrescentado, fragiliza a sua posição; basta que, por exemplo, no leste da Europa apareça uma empresa com suficiente credibilidade e com mão-de-obra mais barata. Esta última condição já se verifica e a primeira é uma questão de tempo (pouco tempo) se tivermos em conta a dimensão da indústria aeronáutica de países como a Polónia e a República Checa. A entrada da OGMA na manutenção dos Embraer foi um claro esforço da empresa portuguesa no sentido de garantir a sua sustentabilidade renovando as suas competências nucleares. Com efeito, tal permitiu-lhe elevar o seu nível de competências de manutenção88 e amplificar o leque de clientes apesar de não ter dado contributo para competências de projecto nem de fabrico. Mas também esta vantagem tem uma janela de tempo finda a qual perde validade. A OGMA tem que continuar a procurar factores críticos de sucesso em torno destas alianças e estas são, sem dúvida, instrumentos fundamentais para a renovação de competências nucleares da empresa, desde que melhor exploradas.
acerta num procedimento de reparação à primeira. Estamos obviamente a falar dos que não estão previstos na TO (Technical Order).
88 Embora, em essência, o trabalho efectuado seja similar, as técnicas usadas para o efectuar estão em constante
Ainda que haja quem defenda que a OGMA se deve restringir à manutenção, entendemos que tal não responde adequadamente à pergunta “Como sustentar a organização?”. Portugal tem vários exemplos de empresas que desapareceram porque deixaram de ser competitivas face às empresas de outros países. Porque razão não irá acontecer o mesmo à OGMA? Uma tendência que se verifica em todas as indústrias é que à medida que há países onde a mão-de-obra é mais barata a produção é para lá transferida, ficando no país de origem apenas a parte referente a projecto e marketing. Na indústria aeronáutica, embora de forma menos evidente, a tendência é a mesma. Por isso as alianças constituem instrumentos de alavancagem da
OGMA para subir na cadeia de valor da indústria e assim assegurar a sua sustentabilidade89
em território nacional.
Conforme Araújo e Mota (2004), na manutenção aeronáutica, as rotinas são essenciais para garantir que as tarefas são levadas a cabo repetitivamente, com fiabilidade e que cada aspecto da sua execução é rastreável e auditável. Mas mesmo aqui há sempre fontes de variabilidade que não podem ser excluídas da execução das rotinas. Estas interacções de aliança contribuem objectivamente para elevar a base de competências da OGMA também pelo facto de melhorarem as rotinas antes referidas e, consequentemente, renovarem as competências na medida em que estas constituem parte daquela base.
Em ambas as alianças há partilha de competências que vão além das estritamente ligadas ao objecto do contrato que lhes deu origem. O Lean Management e o fabrico de componentes, no caso Lockheed, e a partilha de competências de instalações fabris por parte da Embraer. Ou
89 Já no Relatório e Contas de 2000 era assumido pela Administração da OGMA que os novos desafios que se
seja, aproveitando um relacionamento destinado a um objectivo concreto, a OGMA alargou a influência das alianças a outras áreas da sua organização interna com consequente benefício global para a renovação de competências nucleares da empresa. Consideramos que se trata de uma estratégia com o sentido certo, a que falta no entanto intensidade.
Reconhece-se que o contributo presente de uma aliança para a OGMA tem pouco a ver com a sua longevidade. O potencial de aprendizagem para a OGMA está mais relacionado com o tipo de projectos em que as duas empresas estão envolvidas e com a forma como estão nesses projectos do que com o número de vezes em que já comemoraram aniversários juntas. Está implícito que se exige uma base de relacionamento mínima, ou seja uma elevada qualidade relacional, por si só, não é garantia de sucesso.
A realização de elevado volume de trabalho de baixo valor acrescentado e repetitivo tende a fragilizar a empresa, dada a tendência para a estagnação das competências. Contrariam esta tendência projectos como o F-16/MLU que estabelecem elevados níveis de exigência técnica e logística. Assim, as alianças só podem dar um contributo para a renovação das competências da OGMA se esta não se acomodar apenas a trabalhos repetitivos e procurar introduzir sempre algo ambicioso nos seus objectivos gerando tensão criativa, nas palavras de Senge (1990). Depende da OGMA a intenção para que depois possa alavancar-se nos recursos das alianças.
A necessidade de elevada especialização em cada um dos sectores da manutenção aeronáutica ergue automaticamente barreiras interdepartamentais que é necessário minimizar com o recurso a integradores de conhecimento, conforme Araújo e Mota (2005). Se isto não for
feito, a tendência natural é para aquelas barreiras se reforçaram o que parece ter acontecido e continua a acontecer, em parte, à OGMA. E, contra isto, as alianças podem permitir acesso a melhores práticas de um aliado mas tem que existir iniciativa por parte da empresa interessada. Com efeito, na nomenclatura de Senge (1990), a OGMA revela um padrão de aprendizagem reactivo e não criativo como seria desejável e necessário para melhor sustentar a sua actividade. O que parece acontecer na OGMA é que fora dos períodos de alguma dinâmica associados a novos projectos, a empresa perde algum do seu momentum e a intenção de internalização enfraquece. Por exemplo o período referente ao início da operação dos
Embraer ERJ-145 parece ter sido especialmente rico para a OGMA pela constante
necessidade de dar resposta a novas necessidades o que se traduziu numa rápida acumulação de conhecimento e uma elevação significativa das competências da empresa. Podemos comparar ao caso estudado por Kim (1998) e apresentado na revisão da literatura referente à progressão da Hyunday através de um processo de indução de “crises” organizacionais que colocavam às pessoas desafios que as faziam evoluir, e por consequência à organização, muito mais rapidamente do que numa situação de rotina. É preciso que estas “crises” sejam construtivas e não destrutivas como já havíamos defendido antes. Só assim não se ultrapassa o ponto óptimo de tensão criativa, conforme proposto por Senge (1990), que traduz a distância entre o ponto em que a organização está e o ponto onde quer chegar.
A OGMA tem noção clara desde há muito tempo da importância das alianças para a sua sobrevivência, embora isso não seja garantia de que as esteja a aproveitar da melhor forma. Com efeito, já no Relatório e Contas de 1999, afirmava que “...a consolidação de uma via de sobrevivência passará pela constituição de alianças estratégicas com um grande operador
internacional ou, em alternativa, pelo estabelecimento de uma rede de partenariados internacionais (sob a forma de joint-venture ou outro tipo de alianças) ou por ambos.”
Em resumo, da análise das três proposições, salienta-se que as alianças são de facto importantes oportunidades de renovação de competências com um custo acomodável pela empresa, que o factor qualidade relacional a partir de certo nível não é suficiente para rentabilizar as oportunidades e que, de facto, a aprendizagem depende fundamentalmente da intenção de internalização das empresas.
7. Conclusões, Limitações e Pistas para Trabalhos Futuros