Prospects for Sea Transport though more Effective Ships

A produção lean tem-se vindo a expandir e a ser aplicada a todos os outros processos que constituem a cadeia de abastecimento, desde que todos os benefícios na organização sejam realizados de forma sustentável. A filosofia lean é aplicável a qualquer negócio dentro da indústria de processos, o desafio é ter conhecimento suficiente sobre os métodos de trabalho e o que é realmente valor para o consumidor, como o negócio opera e como precisa de operar (Melton, 2005). A aplicação ao retalho está comprovada a uma grande variedade de indústrias e serviços, uma vez que é uma prática que se foca no desperdício do consumo de recursos, para além dos recursos dispensados na criação de valor para o consumidor, sendo estes últimos considerados um target para eliminação (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012). Pinto (2008) concorda que a filosofia lean tem aplicação a qualquer organização e setor de atividade, independentemente das suas origens na produção, pois as ferramentas e práticas podem ser facilmente adaptadas e quase sempre com poucas alterações. Womack et al. (1990) partilha também este ponto de vista afirmando que as ideias fundamentais da filosofia lean são universais e aplicáveis em qualquer lado por qualquer pessoa.

Levitt (1976) foi o primeiro a reconhecer o potencial de adotar o pensamento lean ao setor dos serviços, incluindo o retalho, identificando ineficiências e atrasos nesta atividade em relação às técnicas na produção. Isto porque o modelo burocrático que regia as operações de produção não se focava nos desejos dos consumidores, mas foi consolidado ao longo dos anos, o que não se verificou no retalho. A principal razão para este facto é o serviço ser muitas vezes indicado como parte “residual” de um produto tangível, mas é importante interpretá-lo como parte complementar e essencial. Levitt (1976) acrescenta ainda que quando a preocupação tida na produção, existir também no setor dos serviços em aspetos como planeamento, controlo, qualidade, melhoria e reação do consumidor, então atingir-se-á uma satisfação do consumidor superior.

Por sua vez, Jaca et al. (2012) e Gu et al. (2012) defendem que as atividades associadas ao retalho, especialmente de produtos, como têm vindo a tornar-se cada vez mais importantes, necessitam de adotar novas culturas como por exemplo a cultura lean. Este facto é sustentado pelo impacto da globalização e alterações na procura do mercado no aumento da competição. Lukic (2012) define o retalho lean como uma estratégia de operação moderna, que requer máxima eficiência, identificação e eliminação de desperdício, nomeadamente a eliminação de esforço, tempo e materiais.

Lukic (2012) reforça que o motivo que leva outros setores a adotar a filosofia da TPS é a ambição de ser competitivo globalmente, o que provoca alterações rápidas, instabilidade e turbulência no mercado (Handel, 2014).A adoção desta filosofia pode potenciar novas oportunidades que melhoram a qualidade e o serviço das redes de distribuição e atividades relacionadas com o transporte e armazenamento. Do transporte e armazenamento, a filosofia lean chegou ao retalho (Naruo & Toma, 2007). A expansão do modelo lean quando aplicada à cadeia de abastecimento é também denominada por “lean consumption” (Womack & Jones, 2005). Este conceito enfatiza o foco original na eficiência, stocks, redução de custos, e um foco em providenciar aos consumidores o que procuram, exatamente quando e onde é preciso.

Vários retalhistas adotaram e adaptaram diferentes aspetos da filosofia lean no retalho nos 1990s. A resposta rápida à procura dos consumidores, tal como a reposição mais rápida e a redução de prazos de entrega surgiram predominantemente por parte dos retalhistas e não dos seus fornecedores (Abernathy et al., 1999). Lukic (2012) esclarece que, nesta estratégia tanto produtores como retalhistas tentam melhorar os fluxos de produto e informação associada, tendo o PV como ponto de partida.

As técnicas tradicionais, do âmbito de produção, são também aplicáveis em ambiente retalhista, como por exemplo a organização do trabalho através da eliminação de estrangulamentos ao longo da cadeia de abastecimento e da abordagem pull como driver da reposição. Lukic (2012) reforça que o abastecimento dos produtos é desencadeado pela procura atual dos consumidores, opondo-se a previsões ou antecipações de procura, para manter níveis de stock reduzidos e espaço disponível. Segundo Womack & Jones (2003), a Tesco no Reino Unido e a Wal-Mart nos Estados Unidos destacam que a incorporação desta filosofia no retalho é realizada, particularmente, através da racionalização dos processos da cadeia de abastecimento. Os gigantes do retalho anteriormente

mencionados, são exemplos líderes de modelos de lean aplicado ao retalho, dada a redução de stocks e de custos através das relações mais próximas com os fornecedores, distribuição e processos logísticos melhorados e também o uso de tecnologias de informação sofisticadas (Abernathy et al., 1999). O sucesso da Wal-Mart nos mercados mexicanos, canadianos e americanos é atribuído à sua adoção da filosofia lean desde cedo (Christopherson, 2007).

A filosofia lean no retalho é por vezes mencionada também através dos termos lean logistics e lean distribution (Lukic, 2012). E pode ser interpretado como elemento integrante da terminologia da indústria do ECR (Efficient Consumer Response) (Wright & Lund, 2006).

Ao longo do tempo, a entidade retalhista deixou de ser recetora passiva, para ser designer e controladora do abastecimento dos produtos em reação à procura do consumidor. Esta entidade passou a controlar, organizar e gerir a cadeia desde a produção até ao consumo, especialmente no que toca a produtos de alta rotação e alimentares (Dujak et al., 2014). A redução de custos ao longo da cadeia de abastecimento é um foco crescente nos retalhistas, o que levou a que os seus objetivos fossem para além do centro de distribuição, alvo da filosofia lean logistics. Os grandes retalhistas começaram a focar-se na redução de custos nos supermercados e PV pois como alguns observadores sugerem, metade dos custos de retalho surge do stock nos últimos 50 metros do consumidor, nas prateleiras. Outro grande foco em crescimento é a motivação para eliminar desperdício sendo este em grande parte traduzido por parte dos salários despendidos em atividades sem valor acrescentado (Suárez-Barraza et al., 2012, citando Bowen e Youndah, 1998, p.199). Numa perspetiva mais reservada, Womack & Jones (1996) afirmam que o conceito lean é aplicável a serviços, contudo afirma não existirem muitos casos conhecidos nesta área. Lean no retalho não está totalmente clarificado assim como o seu processo de transformação (Naruo & Toma, 2007).

Também Bowen & Youngdahl (1998) identificam algumas restrições à adaptação da filosofia lean ao retalho, defendendo que só ocorre quando certos princípios são reconhecidos na empresa, sendo estes i) flexibilidade e resposta, ii) foco nos consumidores individualmente, iii) integração e desintegração da cadeia de abastecimento, iv) cedência de poder a trabalhadores e equipas, v) gestão do conhecimento e vi) organização em rede. Womack & Jones (2003) acrescentam ainda que em qualquer atividade para atingir os objetivos, o foco deve ser no produto e respetivas necessidades, criando um fluxo contínuo entre todas as atividades. Só assim se consegue providenciar os produtos ao consumidor.

Assim um dos fatores chave que apresentam grande potencial para uma abordagem lean na cadeia retalhista, é a rápida movimentação dos produtos, dos fabricantes até ao local final de vendas, mais propriamente até às prateleiras (Harrigan & Evans, 2004). Suárez-Barraza et al. (2012) acrescentam que o maior potencial de aplicação da filosofia lean à atividade de retalho pode ser interpretado como uma abordagemde melhoria e contínua inovação nos processos.