A proposta de aplicação de um processo de Avaliação de Desempenho com base num Modelo de Gestão por Competências teve, como objetivo primordial, melhorar o contexto interno da organização e, consequentemente, o seu desempenho externo.
Com este Projeto procuramos verificar em que sentido permite o sistema de gestão por competências facilitar o funcionamento integrado de todos os processos implícitos à Gestão dos Recursos Humanos, bem como quais os contributos para uma gestão mais eficaz e eficiente.
Procurou-se, na implementação desta metodologia, ver a aplicabilidade da mesma à entidade e aos seus colaboradores, bem como verificar a sua extensibilidade ao nível de outros processos, nomeadamente o recrutamento e seleção, diagnóstico de necessidades de formação e desenvolvimento e aferição de resultados objetivos aquando o momento de avaliação da formação e do desempenho. No fundo pretendia-mos contribuir, no final do projeto de investigação, para um capital humano caracterizado pela flexibilidade, adaptabilidade, inovação e criatividade, preparado para responder aos constantes desafios do meio envolvente, e para a continuada afirmação da Servirege no mercado.
Face às expetativas apresentadas, e apesar das dificuldades associadas à implementação do projeto, o resultado foi positivo.
Para a Servirege o mesmo permitiu a introdução de um modelo de avaliação de desempenho, e a identificação e descrição das competências gerais e específicas para cada função ou cargo do Departamento de Formação. Permitiu ainda aliar o processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores com base nas competências identificadas, bem como a reformulação do manual de funções. Às anteriores “autoridades e responsabilidades” foram acrescidas as competências de cada função. Possibilitou também aos colaboradores fazer um paralelismo entre o que são as funções e o que são as competências. A identificação das competências para cada função, proporcionou maior abertura aos colaboradores para as suas atividades, uma vez que estes se identificam mais com as suas funções e, por conseguinte, identificam o que é esperado deles, quais as dificuldades sentidas e ações remediativas passíveis de serem aplicadas. Os mesmos assimilaram as competências necessárias ao sucesso da sua função e em que indicadores comportamentais, essas mesmas se traduzem.
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Posto isto, concluiu o GP que a metodologia de investigação utilizada na implementação deste projeto foi adequada à investigação proposta, o que nos permite perceber que o processo de mudança pode ser implementado com sucesso, desde que a cultura organizacional seja flexível e aberta à inovação.
Observa-se, assim, que o projeto de investigação, foi de grande interesse para a entidade, uma vez que permitiu à mesma, de certa forma, aliar em pleno objetivos – colaboradores na realização das tarefas, bem como aperfeiçoar os modelos apresentados, relacionando a estratégia com os seus recursos humanos, os quais são entendidos como o futuro da organização, razão pela qual se mostrou muito gratificante a realização deste trabalho.
A análise dos processos, técnicas e formas de atuação da entidade, possibilitou, acima de tudo, sensibilizar a mesma para a importância da definição de competências e avaliação de desempenho, tendo sido, contudo, sentidas algumas dificuldades.
Sendo uma empresa cuja atividade se baseia essencialmente na prestação de serviços no âmbito da formação, e atuando esta em diversas áreas geográficas, é obrigatória a descentralização de recursos técnicos e humanos. Tal fato, conduziu o GP a algumas dificuldades, principalmente ao nível da adoção dos procedimentos por parte de cada colaborador externo às suas tarefas e responsabilidades e, naturalmente, às suas competências.
Verificou-se um desconhecimento das tarefas por parte dos colaboradores, os quais demonstraram, no decorrer do processo, dificuldades em identificar as competências necessárias à sua função.
Concluiu o GP que os colaboradores tinham conhecimento do manual de funções, contudo nunca o mesmo tinha sido alvo de análise.
Outra limitação deste trabalho foi o prazo reduzido para a sua implementação. Esta condicionante foi diretamente afetada pela estrutura organizacional da entidade, que levou a consecutivos adiamentos das reuniões com a Direção. A centralização da tomada de decisão dificultou o acesso à mesma, tendo tido o GP dificuldade em ver concedidas autorizações ou até permissões e reflexões sobre os processos a decorrer e a implementar.
Outras dificuldades prenderam-se também com a chefia de cada Departamento, papel correspondente aos Coordenadores Pedagógicos que, como indicamos na caraterização dos recursos humanos da entidade, se encontram distribuídos de acordo com a tipologia de formação e que autonomizam as normas e procedimentos afetos a cada função de acordo com as tipologias em que se encontram a intervir. Essa autonomização permite aos mesmos adotar normas diferentes, situação que dificultou o processo de identificação e descrição das competências.
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Não menos difícil, foi a tarefa de sensibilização da Direção para processos de gestão de recompensas e seus benefícios, principalmente o seu papel no processo de recompensa quanto ao nível de desenvolvimento das competências.
Face ao exposto e a título de conclusão, fica a sugestão de desenvolver para cada setor ou departamento, um guião de procedimentos de trabalho, comum, de acordo com as tarefas e responsabilidades da função, de modo a refletir mais facilmente as competências a desenvolver e a aplicar. Esse guião irá no futuro permitir uma mobilização de recursos internos de modo mais adequado, dado que facilita a compreensão da dinâmica das diversas atividades e tarefas e o modo como são feitas. Também nesta linha de pensamento mostra-se pertinente definir processos de formação em contexto de trabalho, em que se permita aos novos colaboradores adaptarem-se ao que lhes é exigido. Igualmente importante seria reformular o Manual de Funções. Somos de opinião que as responsabilidades de cada função devem ser simplificadas e afetas apenas a essa função. Entendemos que o caminho a seguir respeita à especialização dos recursos. O colaborador que assume a função de técnico de formação deve possuir apenas esta função e não acumular outras.
Ser uma empresa de referência no seu setor (Diretora Executiva Servirege, 2011), implica o desenvolvimento de uma cultura organizacional baseada em princípios e normas comuns a todos os colaboradores. Porque a motivação é a essência do comportamento do capital humano, importa junto do mesmo desenvolver instrumentos de gestão integrados, capazes de motivar e impulsionar as pessoas para a mudança. Pensar em cada cargo ou função, reavaliar a sua aplicabilidade e necessidade de adaptação, identificar as competências necessárias ao seu sucesso, são as linhas condutoras para a sobrevivência, no futuro, das empresas.
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