Profesjonalitet

A empresa, comparativamente, apresentava em 1995 como valor de mercado um preço estimado em 300 milhões de dólares; em 1998 valia um bilhão de dólares e a expectativa é de que finalize 2001 com um valor de 2 bilhões de dólares. As parcerias promoveram este crescimento. Contudo a empresa Eletro deixa bem claro: tem as portas abertas para qualquer parceiro que queira analisar sua situação econômica. Mas o mercado, não!

A participação neste momento em futuras parcerias, como acionista minoritária, parece ser vantajosa, pois minimiza riscos do mercado. Ou seja, continua baseada na obtenção de aporte tecnológico e de capital dos sócios de fora, porém tem a desvantagem, se é que existe pela sua política adotada, de compartilhar a administração dos negócios. Normalmente os sócios têm capacidade para enfrentar crises financeiras, obtendo caixa para garantir os investimentos. Os juros no exterior são menores. Apoiados, por exemplo, pelos parceiros americanos, pode ser uma saída para a dependência de capital em que a empresa se encontra. Nos anos 90 iniciou parcerias em áreas onde não detinha competências específicas como em revendedoras de veículos e taxi aéreo. Em outro caso há uma tardia e desastrada entrada no projeto Iridium, bem como um voraz apetite no processo de privatização brasileira do setor de telecomunicações, culminando com um endividamento. A reestruturação em andamento possui diversas medidas para sanear a dependência de capital gerada.

Uma das grandes vantagens para negócios nestes setores é que grandes investimentos são feitos apenas inicialmente em infra-estrutura (principalmente nos três primeiros anos). Máquinas e equipamentos de grande porte têm vida útil em torno de 30 anos. Atingida esta condição inicial, os custos de operação são pequenos, tanto para energia quanto para telecomunicações, comparados às receitas, caracterizando operações com lucros elevados. Porém a Eletro não esquece que a concorrência é acirrada para este tipo de negócio, justamente pelo retorno que proporcionam as inovações que acontecem no setor.

As necessidades de investimentos em infra-estrutura, principalmente na área de energia, ampliadas com a ameaça da crise em 2001, criam um cenário de boas perspectivas de novos negócios para a Eletro. As encomendas no setor, no primeiro trimestre de 2001, encerraram em R$ 1.285,3 bilhões (83,6% maior que o mesmo período em 2000, que foi de R$ 700,2 milhões).

As contribuições obtidas através das parcerias são analisadas periodicamente, caso a caso. O planejamento é conjunto a nível estratégico e avalia desde o lançamento de novos produtos, tecnologias a serem implementadas e absorvidas, às informações e práticas de gerenciamento comum.

A Eletro tem como norma que o rateio de capital precisa acontecer dentro de um certo equilíbrio, para que os sócios continuem ganhando. São afirmações dos executivos da Eletro: deve haver disposição de estar sempre pronto para ajustar o valor das contribuições, à medida que o ambiente externo se alterar e que cada empresa aprenda a mudar a respeito das contribuições uns com os outros. Na visão dos gerentes e técnicos "o impossível é a mudança não acontecer, é irônico achar que os interesses individuais não se alteram. O importante é chegar a um entendimento comum". O equilíbrio muitas vezes precisa ser alterado para que não surjam favorecimentos. Por exemplo, quando o ajuste precisou ser feito para a GE, os outros parceiros tinham ciência do que estava acontecendo. Para seus gerentes, "a Eletro precisa ser transparente para sinalizar claramente suas intenções. Porém as exigências têm que ser justas. Quanto mais os parceiros conhecerem a situação um do outro, mais fácil são os ajustes necessários".

Da mesma forma, compartilhar planos através de reuniões é necessário para que as parcerias caminhem na mesma direção. Nelas as pessoas discutem o desenvolvimento de produtos e para onde a parceria está se dirigindo num futuro próximo; que inovações e diferenciais são necessários agregar, para superar os concorrentes; os ajustes nos programas

atuais, soluções de problemas nos relacionamentos e sinalização de que a alta administração valoriza esses entendimentos.

Regra geral uma vez formada, a parceria exige negociações regulares para manter-se à frente do mercado, apoiar avanços contínuos, introduzir novos ítens, redefinir os preços para refletir o trabalho dos parceiros em custo. Com isto ambos criam mais valor para os clientes.

8) ANÁLISE DO CASO ESTUDADO

Mais do que nunca, muitas das habilidades e dos recursos essenciais para a futura prosperidade de uma empresa estão fora de seus limites. O caso relatado mostra que as alianças/parcerias são uma necessidade. E que para explorar plenamente as oportunidades abertas, a companhia estudada teve a capacidade de conceber, modelar e sustentar uma grande variedade de parcerias estratégicas. O desafio para ela, permanentemente, foi tratar a "capacidade de colaborar" como uma competência essencial, e seu esforço para consegui-la internamente, de onde resulta todo um plano estratégico para envolver seus colaboradores em seu modelo de gestão, através do qual possibilitou o trabalho conjunto com os parceiros. Uma alternativa empregada pela empresa para evitar as crises, que poderiam surgir no futuro das alianças, trata em transpor logo no início das parcerias os hiatos, monitorar o processo de colaboração, e não apenas resultados. Ser realista sobre suas metas e expectativas.

Uma vez iniciada a cooperação, a empresa estudada observa cuidadosamente procurando indicações de que o parceiro tenha uma agenda oculta. Para isso utiliza abordagens para se aprender sobre as metas de um parceiro e esclarecer sobre as suas. Analisa o comportamento do parceiro verificando se as expectativas compartilhadas na negociação, coadunam com as declarações públicas anteriores. Ou seja, se cumpre desde o início o acordado. Observa a disposição dos parceiros em assumir compromissos difíceis de serem revertidos, bem como em aceitar algum grau de dependência. A qualidade das pessoas designadas para a alianças (se utiliza os principais técnicos e gerentes) e a contratação de especialistas em áreas relacionadas à aliança que podem revelar as verdadeiras expectativas do parceiro. Observa de perto como a atual aliança pode ser utilizada pelo parceiro, e, principalmente, discute interesses em vez de posições na evolução da aliança. Pelo que pode ser observado no contato com os gerentes do estudo de caso; ser explícito quanto a seus