Vi har tidligere påpekt at gjengse oppfatninger av BAE-næringen er preget av undervurdering av næringen som lavteknologisk produksjon med utgangspunkt i generiske materialer og produkter, og vi har i kapittel 2 sett at næringen i liten grad driver med FoU. Analysen i kapittel 3 bekrefter ikke at negative oppfatninger om næringen som helhet er rimelige. Og som vi så i kapittel 2 er det slik at selv om BAE-næringen ikke selv utfører mye FoU, er den en storkjøper av FoU gjennom de produkter og materialer som brukes i
verdiskapningsprosessene, og som inngår i sluttproduktene.
På tross av dette er det udiskutabelt at det finnes problematiske trekk næringen.18 At
problemene angår næringen internasjonalt tyder på at vi står overfor et område av økonomien der det ikke er så enkelt å oppnå effektivitet og rasjonell drift.
Blant de observasjoner som er gjort, er følgende:
17 Med transaksjonskostnader forstår vi kostnader knyttet til samhandling. I en byggeprosess kan for eksempel kostnader oppstå som følge av at en fagarbeider må vente på å gjøre sin jobb til andre folk har gjort seg ferdige med sin del av jobben. Transaksjonskostnader kan også oppstå når en må bruke ressurser på å utforme kontrakter som reduserer risiko, eller om aktører må møtes i retten for å avklare tvister.
18 Se for eksempel Byggforsk rapporten om samspill og konflikter i byggeprosessen (2001).
• Produktivitetsutviklingen i BAE er svakere enn i andre næringer.
• Kostnadsnivået i norsk byggenæring er høyt sett i internasjonalt perspektiv.
Effektiviteten i byggeprosessen hemmes av at man har problemer med å gjennomføre komplekse prosesser på effektive måter. Det er mange konflikter og rettsvesenet må ofte kobles inn for å få fordelt kostnader og ansvar.
• Kompetansebasene i byggenæringen er store, men forskjelligartede og skilt fra
hverandre. En del aktører mangler kompetanse, og i mange prosjekter er det mangel på kompetanse og oversikt når det gjelder de problemene som oppstår gråsonene mellom ulike fagområder.
• Det mangler kompetanse når det gjelder organisering av virksomheter, og ikke minst når det gjelder gjennomføring av komplekse prosjekter.
• Kvaliteten i produksjonen er varierende. Feil i byggeprosessen kan gi vesentlige kostnadsøkninger og redusere fortjenesten for de involverte. Byggskader er utbredt og gir store kostnader for eiere, så vel som for samfunnet.
• Nye materialer og nye løsninger velges for ofte bort, fordi prispresset er stort og risikoen for involverte kan være høy. (Det er mangel på krevende kunder i verdikjeden.)
• Det er mangel på kunnskap og liten åpenhet når det gjelder spesifikasjoner og utførelser. Mangel på informasjon og sviktende ”etterspørrer-kompetanse” gjør det vanskelig å være krevende kunde.
• Gevinsten ved å gjøre ting bra tilfaller ofte andre enn den som har skapt merverdien.
Generelt er næringens mange aktører fokusert på sitt eget fag og sin egen del av jobber som skal gjøres. Tenkningen rundet gjennomføring av byggeprosesser synes fortsatt å være for primitiv: Man ønsker en lineær prosess i klare faser der ulike jobber gjøres uavhengige av hverandre. Metoder og løsninger følger i stor grad etablerte rutiner, på basis av den etablerte fagkunnskapen, og på basis av de normer som gjelder for hvordan jobber skal gjøres og hvordan de tariffmessig skal betales.
Ny teknologi og internasjonale kompetansestrømmer gjør seg gjeldende, men først og fremst gjennom leverandører som er i stand til å levere nye produkter som kan tilpasses det system for bygging som allerede er etablert. For eksempel har innovasjon på byggevareområder som rør og elektro har store effekter i forhold til hvor mye tid og hvor mye håndverkskunnskap som faktisk skal til for å få gjøre jobbene knyttet til lys, varme og vann i boliger og bygg.
Men disse gevinstene synes å bli tatt ut først og fremst av håndverksbedriftene selv, og gir i relativt liten grad som resultat at byggetider går ned og kostnader reduseres.
Samvirke mellom aktører og integrasjon av prosesser representerer et stort potensial for produktivitetsutvikling i byggenæringen. Det vil være mulig å bevege seg bort fra den
håndverksbaserte prosjektering og skreddersøm av boliger og bygg som dagens system legger til rette for. At dette potensialet i stor grad er uutnyttet fremgår av byggekostnads- og
produktivitetsstatistikken. I følge BNL kan økt produktivitet i bransjen kan antakelig gi en verdiskapningsgevinst på 20-30 milliarder kroner årlig.
Utviklingen i TF beregnet av ECON (prikket) og arbeidsproduktiviteten i byggevirksomheten (egne
beregninger) 1985-2000.
Indekser, 1987=1
0,90 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20 1,25 1,30 1,35 1,40
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Kilde: BNL/Senneset 2003 (”Egne”= BNL)
Det synes å være et generelt problem at markedsarenaene som finnes på BAE-området ikke fungerer godt nok. Effektive markeder er avhengige både av klare spilleregler, effektive sanksjoner i tilfeller der spilleregler brytes, og god tilgang på holdbar informasjon slik at de enkelte aktører har muligheter til å gjøre fornuftige valg. Når markedsarenaer er effektive, lønner det seg for den enkelte å gjøre sin jobb bra, og det som er best for hver enkelt er fører til et samfunnsøkonomisk godt resultat. Slik synes det ikke alltid å være på BAE området.
Årsakene til at BAE-markedet fungerer dårlig er mange, og vi vil komme tilbake til dette i kapittel 5 hvor vi analyserer hvordan markedet kan være en barriere for innovasjon. Ett viktig poeng er at det ikke alltid er noen klar sammenheng mellom den etterspørsel som gjør seg effektivt gjeldende i verdikjedene og den etterspørsel som de egentlige sluttkundene ville ha latt komme til uttrykk dersom de hadde hatt mulighet for det. For eksempel vil en byggherre som er engasjert i et byggeprosjekt og ene og alene har til hensikt å selge det som bygges med best mulig fortjeneste, ikke ønske at det brukes for kostbare komponenter og materialer i prosjektet. Produkter og materialer som brukes må gi et greit resultat for en billigst mulig penge. Produkter behøver langt fra å være de beste, mest holdbare, mest stillegående eller de mest økonomiske på lang sikt. De må være billige, og bra nok til at de ikke vekker negativ oppmerksomhet i det øyeblikk boligen selges.
Generelt sett er transaksjonskostnadene som knytter seg til det samspill mellom ulike aktører og som er nødvendig for å løse næringens kjerneoppgaver for høye. Dette er også et
organisasjonsproblem. I komplekse prosesser med mange aktører og ulike kompetanseområder er det å styre prosjektene en svært vanskelig oppgave. Både
prosjekteringsjobben og selve utførelsen av byggingen krever ledelse, og i tillegg må altså prosjektering og bygging være integrerte forløp. I en bransje som tradisjonelt består av små virksomheter orientert om å gjøre jobber av begrenset omfang er det ingen selvsagt ting at slik ledelseskompetanse faktisk forefinnes. Store entreprenørbedrifter jobber bevisst med å utvikle denne typen kompetanse, og ser på den som en avgjørende konkurransefaktor.