Problem statement

Quando se fala em gerenciar um projeto pensa-se logo em decisões relacionadas com os objetivos de desenvolvimento, tempo planejado, seqüência de desenvolvimento das atividades, os principais marcos e protótipos do projeto, mecanismos de coordenação entre os membros do time, e tudo que estiver relacionado com o monitoramento e controle do projeto. O monitoramento e controle antes, durante ou após o desenvolvimento do projeto.

Diante disso, Krishnan e Ulrich (2001) indicam as seguintes perguntas para guiar esta fase: - Como o projeto será monitorado e controlado?

- Qual é a relação de prioridade dos objetivos do desenvolvimento?

- Qual o tempo planejado e a seqüência das atividades do processo de desenvolvimento? - Quais os mecanismos de comunicação que serão utilizados entre os membros do time? - Quais os principais marcos do projeto e os protótipos planejados?

Como foi apresentado anteriormente, existem diversas técnicas para organizar o processo de desenvolvimento, como o funil, o stage-gate, engenharia simultânea, dentre outras. Adotando corretamente essas técnicas, é possível se escolher bons projetos, definir um mix de produtos adequados aos recursos da empresa, reduzir o tempo de desenvolvimento, produzir com qualidade e, acima de tudo, monitorar e controlar os projetos. Clark e Wheelwright (1993) indicam que o processo deve ser formalmente monitorado durante todo o ciclo de vida do produto, por meio de um suporte efetivo da gerência.

Gate 1 Stage ₁ Gate 2 Stage ₂ Gate 3 Stage ₃ Gate 4 Stage ₄ Gate 5 Stage ₅ Escopo Business Plan Desenvolvimento Teste e Validação Lançamento Ajuste da

Idéia Segundo Ajuste Decisões Business Plan Revisão Stage 3 lançamento Ir para

$

Pós -lançamento Revisão Idéias

Esse monitoramento acontecerá por meio dos planejamentos elaborados. Baseado nesses planos, o time poderá definir qual o tempo ideal para cada etapa, qual a seqüência de atividades que serão realizadas num determinado projeto, os marcos e os protótipos planejados necessários. Conforme Krishnan e Ulrich (2001), para definir as prioridades de desenvolvimento, o tempo e a seqüência das atividades do processo, as empresas lançam mão de técnicas como Program Evaluation and Review Technique - PERT e CPM, bastante utilizadas na IC. A PERT é uma “análise de rede orientada a evento que estima a duração total do projeto, considerando as incertezas” (ROZENFELD et al, 2006, p. 538).

Vale salientar para o fato de que estabelecer um tempo de desenvolvimento muito severo pode prejudicar a conversão das idéias em produtos comerciáveis (CHANDY et al, 2006). Outro ponto relevante para a transformação de idéias em produtos comerciáveis é em relação aos projetos descartados. Muitas empresas têm dificuldade de eliminar projetos que já tenham sido aprovados, muitas vezes por serem projetos solicitados por fortes clientes, acreditando que se não realizá-los os perderão (COOPER et al, 2002b).

A maior dificuldade, porém, está na inexistência de ferramentas que auxiliem o descarte de projetos fracos, com pouca probabilidade de sucesso. Cooper et al (2002b) realizaram um estudo e identificaram que a grande maioria das empresas não possuíam nenhum critério de priorização de objetivos de desenvolvimento. Os autores acrescentam que a elaboração de um check list para cada marco auxiliará na escolha do melhor projeto, e que para prepará-los devem-se levar em consideração três pontos: ser de fácil uso; utilizar informações disponíveis; e diferenciar bons e maus projetos.

A comunicação atua nesse processo como fator fundamental para a efetivação do projeto. O desenvolvimento rápido e eficiente de um novo produto e processo dependem largamente da capacidade de se atingir a integração entre as funções na hora certa e de modo efetivo. Para se atingir a integração interfuncional, deve-se mudar não só as próprias funções (o que se faz), mas também o momento (quando se faz) e o modo de se exercer as funções (como se faz). Contudo, nem todos os desenvolvimentos de projetos requerem alto grau de integração interfuncional.

Um fator crítico no desenvolvimento de um projeto é o grau de integração entre as diversas áreas envolvidas na GDP. Clark e Wheelwright (1993, p. 457) consideram a integração multifuncional fundamental para uma performance superior do desenvolvimento, no que diz respeito às dimensões de custo, tempo e qualidade. A integração multifuncional deve acontecer de forma que os departamentos colaborem entre si, com qualidade, e direcionando seus esforços para as demandas do ambiente empresarial.

O nível de integração requerido entre os departamentos pode variar de acordo com o momento em que o processo da GDP se encontra. Nas fases iniciais é preciso uma maior integração entre o marketing e o P&D, enquanto que nas últimas fases o P&D deve estar mais integrado com a produção (FRISHAMMAR, 2005). Um outro fator que influencia no grau de integração é o tipo do produto e o tipo de inovação (FRISHAMMAR, 2005).

Frishammar (2005) diz que a integração é composta por duas dimensões: interação – inclui reuniões, teleconferência planejada, memorandos, e todo o fluxo de documentação padronizada; e colaboração – representando a informação menos estruturada, as relações afetivas entre os departamentos. Clark e Wheelwright (1993) complemetam essa classificação apresentando dois extremos de como ocorre a comunicação, baseada em quatro critérios de análise: riqueza, freqüência, direção e tempo.

De um lado encontra-se a comunicação realizada com menos freqüência; feita por meio de documentos; vinda de um único sentido, ou seja, um monólogo; e tardia. Do outro lado tem- se a comunicação mais rica, realizada cara a cara com a utilização de modelos gráficos, que facilitam a interação; mais freqüente; ocorre nos dois sentidos, ou seja, um diálogo; e acontece nas fases iniciais do projeto.

A importância da efetiva comunicação dentro dos times multifuncionais de cada projeto é clara, porém deve-se ser cuidadoso com o excesso de reuniões, ou seja, de interação. Como também se houver muita colaboração, os funcionários poderão ter problemas com regras, sendo necessárias mudanças no clima e na cultura organizacionais. A interação é necessária, mas não suficiente, enquanto que a colaboração faz a diferença no sucesso ou fracasso do produto (FRISHAMMAR, 2005).

Brown e Eisenhardt (1995) afirmam que o sucesso da GDP é resultado de um cuidadoso planejamento aliado a um produto superior, este direcionado para um mercado atrativo, com a ajuda de um time multifuncional sob a coordenação de um senior management. Brown e Eisenhardt (1995) e Griffin (1997) ressaltam a importância do gerenciamento, afirmando que a atuação do gerente, o envolvimento e o compromisso da alta administração com o processo afetam o seu desempenho, no que se refere à qualidade, rapidez e produtividade.

Uma grande preocupação das empresas é que seus concorrentes copiem com facilidade seus diferenciais. As empresas podem utilizar diferentes métodos para se apropriar dos benefícios da atividade que desenvolve, pode se diferenciar de seus concorrentes mantendo em segredo o seu processo produtivo, ou pode proteger seu produto devido às suas características, outras podem lançar mão da proteção através das patentes. No entanto, a dificuldade da imitação ocorre em decorrência do conhecimento e das habilidades técnicas demandadas para o desenvolvimento de um determinado produto e/ou processo de uma empresa inovadora (PAVITT, 1984).

Diante de tantos planejamentos, controles, estratégias e ferramentas, parece certo o sucesso do projeto, no entanto, de acordo com Clark e Wheelwright (1993, p. 84), existem alguns problemas que nos levam a fazer correções no projeto, pois, na maioria das vezes, o que é planejado não acontece. Esses problemas ocorrem, uma vez que os gerentes não fazem planejamentos com antecedência, dessa forma não disponibilizam os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto. Planejar é primordial para que os projetos e seus objetivos sejam definidos com clareza e riqueza de informações. E, por fim, os gerentes não podem falhar no momento de integrar o projeto que está sendo desenvolvido com as estratégias da empresa.

Diante de tantas técnicas a certeza de um excelente desenvolvimento parece certa, mas como saber se realmente o projeto está sendo bem desenvolvido? A performance do projeto é medida por meio do que foi planejado e do que efetivamente aconteceu. Conforme Clark e Wheelwright (1993) e Clark e Fujimoto (1991), são utilizadas três dimensões para avaliar a performance de projetos de desenvolvimento: tempo para colocar o produto no mercado (time-to-market), produtividade e qualidade do projeto. Estes devem ser otimizados para capacitar uma empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus clientes, aumentando a competitividade de seus produtos. Estes três parâmetros desempenham um papel particular no

melhoramento global do desempenho e competitividade no desenvolvimento de produtos. Para se obter um balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem buscar a excelência integrada nos três parâmetros.

A estrutura de uma estratégia deve ser bem desenvolvida e segura e não como é encontrada em diversas empresas, as quais apenas possuem um plano para tecnologia, outro para marketing e depois os transformam no projeto de execução. Todo processo de planejamento, de definição da estratégia deve ser feito primeiro definindo os objetivos e sempre trocando informações para que as estratégias de cada setor sejam desenvolvidas com direcionamento para a estratégia geral da empresa.

Clark e Wheelwright (1993, p. 16) indicam que bons projetos devem ter:

• objetivos claros e partilhados por todos; solução dos conflitos no início; • antecipação ativa das necessidades dos futuros clientes;

• continuidade de ofertas; • foco firme nos prazos;

• solução criativa de problemas;

• visão sistêmica do conceito do projeto;

• teste e validação antes da preparação do ferramental e da produção comercial; • ampla competência nas funções críticas;

• solução integrada de problemas; • responsabilidade na equipe;

• liderança forte e responsabilidades bem atribuídas.

A seguir serão discutidos os aspectos metodológicos da pesquisa de campo do presente trabalho.

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

Esta seção destina-se a apresentar os aspectos da pesquisa de campo, considerando a metodologia, a coleta de dados, a análise de dados e o relatório de pesquisa.