Vários fatores críticos de sucesso citados por Trkman (2009) estão inseridos nos fatores anteriormente analisados, como: alinhamento estratégico, medição do desempenho, identificação dos proprietários dos processos, uso de um sistema de melhoria contínua e padronização de processos. Conforme já foi apresentado, esses quesitos não foram observados na instituição e afetam a condição da organização para se desenvolver na gestão de processos.
Mas é importante ressaltar um fator que ainda não foi citado: “implantação das mudanças propostas”.
Conforme experiência relatada por Trkman (2009), o banco pesquisado identificou que após várias tentativas frustradas de implementação do BPM, a organização decidiu por realizar a implementação em pequenas partes, desde que sejam rápidas e apresentem resultados positivos.
No caso da instituição financeira pesquisada neste trabalho, há indícios de que a decisão de se aprovar a implementação do modelo em toda a organização, sem a consolidação das metodologias e ferramentas, nem a apresentação de resultados positivos em projetos anteriores, pode ter afetado a continuidade dos trabalhos do Centro de Excelência BPM.
Outro aspecto a ser considerado envolve os fatores sobre investimento em TI, informatização e automação. Na instituição pesquisada, desde a constituição do grupo responsável pela concepção do modelo de gestão de processos, houve a preocupação em alinhar TI a negócios (base conceitual do BPM). Juntamente com a aprovação da estrutura do Centro de Excelência BPM, foi aprovada a estrutura do Centro de Excelência SOA. Entretanto, decorridos alguns meses depois da formação das equipes, observou-se que as atividades de modelagem e revisão dos processos não estavam sincronizadas com as atividades da equipe responsável pelo suporte tecnológico.
Conforme afirma Trkman (2009), é pela automatização que o monitoramento é viabilizado. Entretanto, foram observadas poucas iniciativas nas quais a automação das atividades foi precedida pela revisão do processo e, por outro lado, várias iniciativas de automação foram realizadas sem a devida integração com o BPM.
A escolha da solução tecnológica de suporte ao modelo de gestão de processos proposto pela instituição foi feita de maneira criteriosa, atende todos os requisitos necessários de uma solução BPM e exigiu grande aporte financeiro. Mas, como identificado nos estudos de Trkman (2009), é um erro as organizações acreditarem que o alto investimento em TI garante vantagem competitiva. O investimento não se sustenta se não houver a revisão e melhoria dos processos, fato que não está sendo observado na instituição financeira pesquisada.
5 CONCLUSÃO
Considerando as reflexões sobre o percurso para implementação da gestão de processos realizadas no capítulo 4 e fundamentadas pelo referencial teórico constatou-se que:
A instituição financeira reconhece a importância do BPM e, inclusive, houve aprovação de modelo fundamentado no BPM pela alta direção. Conceitualmente, aspectos do modelo de gestão de processos proposto
inicialmente estão alinhados com os aspectos encontrados na literatura. Alguns projetos pontuais foram realizados utilizando metodologias e
ferramentas.
Os processos modelados e revisados, utilizando a metodologia e ferramenta, foram armazenados pela unidade gestora ou pelo responsável pelo projeto, em uma base local. Não há disponibilização de uma base única de processos.
Apesar da aquisição de soluções tecnológicas para BPM, as ferramentas ainda não foram disponibilizadas para a organização.
As ações de capacitação, onde são disseminados os métodos de modelagem e a utilização da ferramenta, estão suspensas e não houve unificação das diversas metodologias de modelagem utilizadas pela instituição.
É incipiente a visão horizontal dos processos na instituição.
Os proprietários dos processos ainda não estão devidamente definidos e se confundem com a estrutura funcional da instituição.
A operacionalização do ciclo de vida dos processos está prejudicada em virtude da inexistência ou deficiências na definição de indicadores, nos mecanismos de monitoramento e na realização de simulações.
Apesar das constatações acima e da verificação, a partir dos modelos de maturidade e da observância dos fatores críticos, que a instituição financeira não evoluiu para dois níveis acima, conforme proposta apresentada em 2005 e embasada nos Estágios de Evolução para a Organização por Processos teorizada
por Gonçalves (2000a), vale ressaltar as considerações de Rosemann et al. (2006) sobre a análise do nível de maturidade de uma organização. Segundo os autores, o nível elevado não é, necessariamente, o mais adequado.
A identificação do nível mais adequado a uma organização deve ser realizada a partir do conhecimento das características e das limitações da organização na trajetória rumo à gestão de processos. O nível de maturidade em que se encontra uma organização pode ser considerado ótimo se analisado dentro do contexto da organização.
Dessa maneira, considerando que a instituição financeira está conscientizada da importância da adoção de um modelo de gestão de processos, a estagnação percebida após cinco anos decorridos entre a constituição do GPE (grupo de trabalho responsável pela implementação de modelo de gestão de processos na instituição) e a criação de uma nova estrutura que repensará a governança de processos, não pode ser considerada indício de que a instituição não foi bem sucedida na implementação do modelo de gestão de processos.
É importante ressaltar que os obstáculos encontrados pela instituição desde o início dos trabalhos - como problemas na homologação da solução tecnológica ou falta de integração entre a área de processos e de TI, e os redirecionamentos mais recentes como o envolvimento das equipes responsáveis pela gestão de processos em programa específico e a consequente interrupção da disseminação da cultura de gestão de processos por meio da utilização da metodologia e ferramenta embasadas no BPM - podem ter colaborado para a estagnação da organização na trajetória evolutiva, mas não sinalizam que a organização desistiu do propósito inicial de ter um modelo de gestão de processos e sim caracterizam que a instituição encontra-se em fase de transição entre modelos tradicionais de gestão e a gestão de processos. A recente criação de uma área responsável por propor novo modelo de gestão de processos ratifica a afirmação acima. Embora não seja composta por funcionários que participaram do início das discussões em 2005, há registros suficientes (identificados inclusive na análise documental realizada para esta pesquisa) que auxiliam a nova equipe a repensar aspectos conceituais propostos inicialmente e adaptá-los à realidade da instituição.
Diante disso e, em consonância com o objetivo deste trabalho, a partir dos conceitos de BPM, dos modelos de maturidade e dos fatores críticos de sucesso,
foram identificados pontos a serem aprimorados pela instituição para seguir na trajetória de evolução rumo ao BPM, conforme quadro abaixo:
Quadro 8 – Recomendações de ajustes na gestão de processos da instituição pesquisada Recomendações para implementação da gestão de processos na instituição
financeira pesquisada
Definição e divulgação de métodos para desenho e modelagem de processos.
Definição de métodos a serem adotados na fase de modelagem para construção de métricas e indicadores que possibilitem avaliar os resultados obtidos comparando-os com os resultados esperados.
Criação de mecanismos que estimulem a adoção da prática de melhoria contínua de processos: ambiente de compartilhamento informações, experiências e de melhores práticas, monitoramento constante do processo, realização e registros de simulações considerando cenários distintos, dentre outros.
Definição dos vínculos entre os processos empresariais e os subprocessos. Definição e divulgação dos papéis e responsabilidades – identificação dos
proprietários dos processos.
Estabelecimento de dinâmica de trabalho vinculando a automação de atividades à revisão de processos.
Disponibilização da infraestrutura tecnológica para suporte das proposições acima.
Não se pretende com este trabalho propor um novo modelo de gestão de processos, mas sim contribuir para que, independentemente do modelo conceitual de governança de processos em elaboração pela instituição, com a realização das ações acima listadas a instituição consiga elevar o patamar na trajetória rumo à gestão de processos.
Assim, as conclusões a que chegaram este estudo permitem elencar algumas sugestões de abordagem da gestão de processos em iniciativas futuras, com vistas ao aprimoramento desse modelo de gestão na instituição pesquisada.