A gestão de topo nomeia dois pontos fortes da comunicação da SCMM: a hierarquia da SCMM, algo estruturalmente bem definido e que ajuda na passagem de informação, e as reuniões semanais com as direções técnicas, os coordenadores e os responsáveis dos serviços de suporte. Na literatura percebe-se a importância da hierarquia, através da qual a informação deve
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fluir tanto no sentido descente como no sentido ascendente (e.g. Kreps, 1990; Ruão, 2016). Os autores reforçam a importância do diálogo e do feedback (e.g. Brault, 1992; Ruão, 2016), sendo que as reuniões constituem momentos apropriados para levar a opinião dos colaboradores à mesa administrativa e para a resolução de problemas da instituição.
Quase todos os gestores de processos enumeram os seguintes fatores como pontos fortes da comunicação na SCMM: a comunicação verbal e os contactos diretos, a boa relação entre os gestores e a chefia de topo, assim como as reuniões semanais entre as direções técnicas, os responsáveis pelos serviços de suporte e a mesa administrativa. Outros participantes acrescentam o conhecimento técnico dos colaboradores, o bom ambiente vivido na organização (fator que promove a abertura para a exposição de problemas) e a proximidade entre os vários elementos, tornando-se assim “fácil comunicar” (Gestor de Processo 5).
Poucos foram os gestores que não identificaram qualquer ponto forte ou sentiram dificuldade em enumerá-los. Um gestor mais crítico dá o seu parecer:
Eu queria identificar pontos fortes... Nós até comunicamos bem para o exterior. Dentro não podemos dizer que comunicamos mal, por exemplo as encarregadas gerais (…) deixam de um dia para o outro a distribuição dos trabalhos, por funcionário. Deixando este serviço escrito, qualquer funcionária que chega sabe o que deve fazer. Esta organização do serviço é um ponto forte. Temos certas comunicações que já são práticas rotineiras e bem sedimentadas (…) não é preciso relembrar. Tudo isto é resultado de um caminho feito, que já faz parte da cultura da organização.
(Gestora da Qualidade)
Os colaboradores sentiram dificuldade em apontar aspetos positivos da comunicação estabelecida na SCMM. À semelhança dos gestores, alguns destacaram a boa relação entres os vários membros. O facto de existir uma hierarquia e de haver diretores de valência para cada uma delas, assim como coordenadores e encarregadas, também contribui para o bom funcionamento da comunicação na SCM – na medida em que, deste modo, alguns colaboradores sentem que são representados e as suas opiniões são ouvidas e consideradas, principalmente quando são feitas reuniões onde podem participar. Os seguintes excertos justificam estas perceções e acrescentam outros pontos fortes da comunicação da SCMM:
Os telefones, porque existem em todas as salas e dessa forma conseguimos estar sempre contactáveis. E o contacto direto. E também o facto de utilizarmos o email para comunicarmos com os vários médicos. (Colaborador 10)
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É um pouco difícil responder a essa questão. Mas talvez a boa relação que existe entre os funcionários. Se as pessoas têm uma boa relação, conseguem entender-se, conseguem ouvir-se, conseguem dialogar. Se não houver bom entendimento, não há hierarquia que nos salve. Isto aqui é mesmo assim: se há alguém que não se dá bem com outra pessoa, já há dificuldade em passar a mensagem direita. E até pode gerar conflito… (Colaborador 11)
Sugestões de melhoria do fluxo informativo
4.1.3
Apesar de dois gestores não sugerirem ações de melhoria do fluxo informativo por considerarem que a comunicação praticada na SCMM já é bastante satisfatória, os restantes apresentaram várias sugestões. Algumas delas prendem-se com a forma escolhida para comunicar: (1) deveria apostar-se mais no contacto direto de forma coerente e assertiva, para que as bases desempenhem melhor as suas funções; e (2) deveria praticar-se com mais frequência a comunicação diagonal, para que alguns gestores de serviços de suporte possam aceder diretamente às bases, tendo o cuidado de passar a mesma informação aos diretores técnicos. Este aspeto é realçado pelo seguinte entrevistado:
Há uma coisa que se podia fazer, mas confesso que não me dá muito jeito pela falta de tempo que disponho. Mas talvez devesse ir ao fundo da cadeia e falar com as funcionárias e funcionários um a um. Se não faço isso é porque confio nas pessoas, principalmente nos diretores a quem peço para passar as informações. No entanto, não sei até que ponto se fosse eu a explicar a cada funcionária, poderia ter outros resultados mais satisfatórios. Mas de momento não temos tempo para mais.
(Gestor de Processo 4)
Para Rego (2007), as reuniões são essenciais para a tomada de decisões, a partilha de informações e/ou a auscultação de opiniões, sendo que é algo que os coordenadores das clinicas de radiologia e fisioterapia da SCMM sentem falta. Estes indivíduos consideram que as reuniões poderiam ser favoráveis à melhoria do fluxo de informação, apesar da elevada carga de trabalho dificultar a sua realização:
Penso que uma reunião mensal nas clínicas, de forma a envolver todos os funcionários, seria importante para resolver problemas e passar a informação de uma forma mais clara e percetível. Aqui no serviço, penso eu, seria importante uma reunião com a chefia para se poderem debater situações. (Gestor de Processo 5)
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Um dos diretores de uma das valências acredita que a comunicação deveria ser melhorada, sendo que a criação de um jornal interno poderia ser uma estratégia válida. Para Almeida et al. (2013), para além do jornal, existem muitos meios que reforçam a comunicação interna, como é o caso do manual de acolhimento aos novos trabalhadores, de folhetos informativos, ou do boletim da organização. Um maior “tato para perceber quando há situações que condicionam as atitudes dos colaboradores” (Gestor do Processo 2) e a capacidade para mediar conflitos são aspetos relacionados com a comunicação que o mesmo gestor gostaria de ver melhorados:
Não existe um jornal interno, sei que dá muito trabalho e despesa, mas nós temos recursos humanos qualificados para o fazer. (…) E nós temos que ter a capacidade suficiente de percebermos e explicar à pessoa que aqui não há carneiros. Há, sim, pessoas que pensam, que têm responsabilidades e que têm que tomar decisões, e não é pelo facto de uma pessoa não querer ir que eu também não vou. Depois há as tais falsas alianças entre grupos, que nos obrigam a sermos mediadores de uma série de problemas que existiam e ainda existem, agora em menor dose, mas ainda os sinto. (Gestor do Processo 2)
Apostar em meios informáticos, no trabalho em rede ou ter uma intranet e maior partilha de informação são outros aspetos apontados pelos gestores com vista à melhoria do fluxo de informação. Os seguintes entrevistados justificam a sua opinião:
Uma coisa que deveria ser melhorada aqui são os meios informáticos, poderia haver computadores para as encarregadas, por exemplo. (…) se tivessem acesso a um email, poderiam registar diretamente a ocorrência. Até no caso de uma nota de encomenda, poderia ser vantajoso. (Gestor de Processo 9)
Primeiro, haver mais partilha de informação, porque a misericórdia é constituída por várias valências e nós, geograficamente, estamos um pouco dispersos, dentro da vila. No tempo que decorre, trabalhar em rede seria excelente. (…) Uma intranet era fundamental. Num ou noutro ponto até vai existindo, pelo menos na parte da faturação (...) Nessa intranet poderiam estar disponíveis outras leituras, como legislação, tão importante para o funcionamento das nossas valências. Toda a gente tem que estar atualizada, principalmente os diretores técnicos e outros responsáveis. Esta possibilidade poderia ser determinante, mesmo no caso da política de substituição, ou seja, terem acesso a tudo o que o colega foi fazendo e registando. Eu penso que a própria mesa não tem esta visão, porque não sente essa necessidade. E parte dos funcionários também desconhece essa alternativa. (Gestora da Qualidade)
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Os colaboradores tiveram algumas dificuldades em apontar melhorias, mas alguns deles reclamam a necessidade de reuniões que os envolvam e fomentem a união das equipas, como avança o seguinte entrevistado:
Era importante uma ou duas reuniões de vez em quando, até porque o contacto humano acaba por se perder e é importante o registo de tudo o que ficou decidido e acordado entre todos. Fazia muita falta, até porque nunca somos ouvidos. Quando muda algo ao nível das condições de trabalho, é feita uma reunião geral para os funcionários da instituição para pôr toda a gente a par das novidades, mas agora reunião com o pessoal da clínica não se faz. É preciso ouvir mais os funcionários (Colaborador 12)
Processo de tomada de decisão
4.1.4
Para Kreps (1990) e Ruão (2016), a comunicação interna é enriquecida quando também assume o sentido ascendente, podendo assim chegar ao feedback dos colaboradores, aliviar certas tensões, envolver os membros da organização e possibilitar a sua participação na tomada de decisão. Na SCMM, a tomada de decisão ainda está muito concentrada na gestão de topo e nos diretores técnicos, sendo que estes últimos aproveitam as reuniões semanais com a mesa administrativa para dar conhecimento de possíveis medidas a ser adotadas, mas sempre com o consentimento da gestão de topo. Nestas reuniões também são transmitidas, pelos diretores, as opiniões e pontos de vista dos vários funcionários. Sempre que as decisões envolvam gastos significativos, são sempre avaliadas e deliberadas pela mesa administrativa, como explicou um gestor. Já alguns dos responsáveis pelos serviços de suporte referiram ter autonomia mínima, o que condiciona as suas tarefas e a eficiência das mesmas. A falta de clarificação das funções de alguns colaboradores também condiciona a sua autonomia:
Primeiro, eu nunca soube o que era e não era da minha competência, nunca foi clarificado. Uma coisa eu soube sempre, quisesse fazer o que quisesse, tinha que perguntar a alguém. (…) Eu podia pedir ao técnico que ligasse toda a gente em rede, que no dia seguinte a mesa iria questionar quem mandou fazer tal serviço, mesmo que seja algo bom para a instituição, e mesmo que eu não tenha mandado comprar nada. Não posso, não tenho essa autonomia. Se as decisões partirem só de cima, e pior é que quando se fala de mesa administrativa, são deliberações e não decisões, portanto eles não reúnem todos os dias. Temos uma série de conflitos que nascem daqui: quem mandou? Porque mandou? E disse o quê? E o que levou a dizer isso? Os diretores técnicos também não podem decidir nada sozinhos. (Gestor de Processo 9)
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A maioria dos colaboradores entrevistados revela que gostaria de estar mais envolvida na tomada de decisão, de ser auscultada de forma a obter melhores resultados nos trabalhos diários, como revela o seguinte testemunho:
Nem sempre somos ouvidas. Mesmo em questões de equipamentos e obras devíamos ser ouvidas uma vez que somos nós que estamos no terreno. (…) Às vezes podem-nos perguntar como estão a decorrer as coisas e o que poderia ser feito. Mas geralmente recebemos as ordens e cumprimos. Tem havido situações que poderiam ser evitadas se nos dessem ouvidos. (…) Agora vamos passar a ter reuniões multidisciplinares, com a enfermeira, psicóloga, diretor técnico, para melhor percebermos como atuar com os nossos pacientes. (Colaborador 5)
Poucos foram os colaboradores que se sentiram envolvidos na tomada de decisão. Esses participam em reuniões onde se planeia, avalia e se tomam certas decisões:
As reuniões que nós auxiliares temos quer com a diretora técnica, quer com as educadoras, foram essenciais para sentirmos que somos mais ouvidas, e perceber que a nossa opinião também é tida em conta. Assim também trabalhamos o espírito de grupo, foi algo que sempre nos pediram [provedor e mesa administrativa]. Claro que nem sempre nos pedem a opinião, há questões que não passam por nós, auxiliares. Mas passam-nos sempre as decisões tomadas, quer a nível de horários, de salários, ou outras questões a serem tratadas, como novas regras ou procedimentos.
(Colaborador 9)
No trabalho nós tomamos decisões, ao nível do trabalho técnico a desenvolver até porque não temos um superior sempre presente, por isso somos obrigados a agir, a tomar essas decisões. Quando se trata de outras questões, que saiam do nosso raio de ação, a nossa coordenadora fala connosco para perceber o que se pode resolver e melhorar e passa à mesa administrativa, e lá é que tomam as decisões finais. (Colaborador 10)
Conflitos
4.1.5
A comunicação horizontal acaba por ser essencial na resolução de conflitos, sejam eles destrutivos ou construtivos (e.g. Miller, 2015; Ruão, 2016). Os membros da administração, os gestores de processo e os vários colaboradores entrevistados concordam que existem conflitos na SCMM, mas poucos destes indivíduos reconhecem que eles podem ser benéficos, i.e. descritos na literatura como construtivos e impulsionadores da mudança organizacional (Miller, 2015). O entrevistado seguinte constitui uma das poucas exceções a este nível:
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Desde que sou diretora técnica, vejo os conflitos de outra forma. Há maneiras diferentes de pensar, há ordens que são lançadas e nem sempre são encaradas de maneira igual pelos colaboradores. Temos é que ver os conflitos de forma positiva, são eles que muitas vezes nos dão a motivação para fazermos de forma diferente, são eles que nos permitem perceber que podemos não estar a fazer da melhor forma. Por um lado, acabam por ser bons, pois faz-nos fazer melhor, evoluir. Essa mudança tem que ser vista com bons olhos. Temos que mudar e motivar. O conflito por vezes gera motivação. (Gestor de Processo 10)
Apenas um entrevistado considerou não haver conflitos, antes diferentes pontos de vista sobre as decisões superiores. Os restantes entrevistados apresentam várias causas para os conflitos: (1) o preconceito de que os colaboradores do feminino (que são a maioria na SCM) são particularmente propensos aos conflitos e (2) o facto dos colaboradores pertencerem a um meio de pequena dimensão, em que os problemas pessoais são levados para o local de trabalho ou chegam à instituição facilmente. Os entrevistados também apontam situações relacionadas com as próprias tarefas a desempenhar (interpretação incorreta das instruções de trabalho), a reorganização das tarefas devido à falta de equipamentos (inativos para manutenção ou avaria), a necessidade de uma clarificação das funções de cada colaborador, ou a falta de autoridade de quem coordena (i.e. a incapacidade de se fazer respeitar e obedecer). Os horários, turnos e marcação de férias são, todavia, a causa apontada como mais comum para conflitos entre os colaboradores. Veja-se um comentário nesse sentido:
Em certas valências, os conflitos nascem por falta de autoridade. Quem coordena, não mostra autoridade perante os restantes colaboradores. Quando falo em autoridade, não falo em “dar dois murros na mesa” e dizer “quem manda aqui sou eu”. Falo em saber gerir, dentro daquilo que podem assumir; se não podem assumir algo, devem admiti-lo e explicar que não podem tomar certa decisão. (…) Um baixo nível de cultura, de escolaridade, muitas das vezes também trazem muitos conflitos, e o pior é que isto transvasa para os nossos utentes, as pessoas não ficam alheias a isto, é algo que se nota. (…) Os conflitos, às vezes, também surgem por tratamento diferenciado, porque eu dei mais atenção a esta funcionária do que à outra…é uma espécie de ciúme…é mais um ponto a somar ao conflito. (Gestora da Qualidade)
A gestão de topo e alguns gestores de processo e colaboradores veem os conflitos como algo natural, surgindo por vezes sem uma razão plausível. No entanto, estes indivíduos conseguem apontar algumas causas específicas, como se verifica nos seguintes comentários:
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Por vezes também surgem conflitos por não haver as condições ideais para trabalhar, por isso as pessoas estão mais suscetíveis a zangarem-se e a lutarem por condições e direitos seus, sem pensarem muitas vezes na globalidade da instituição. (Gestor de Processo 9)
[Os conflitos] estão associados a vencimentos, apesar de em anos anteriores estar a atribuir valores acima do ordenado mínimo. (…) Penso que, muitas vezes, as funcionárias também são induzidas a provocarem conflitos [elementos que se sindicalizaram], a reivindicar. Apesar de nós esclarecermos as funções que vão desempenhar, quando aceitam a proposta de emprego. Depois de terem o lugar garantido, recusam-se a fazer determinados serviços. (Gestor de Topo 1)
Alguns gestores de processo e a gestão de topo reconhecem que os conflitos surgem frequentemente devido a todo o ruído existente na organização, principalmente rumores que surgem de uma certa desinformação. Um dos gestores de processo afirma que se verificaram situações mais graves como o assédio moral e algumas das decisões tomadas foram incompreendidas pelas colaboradoras, tendo originado manifestações e a sindicalização de alguns membros das SCMM, numa das valências da instituição. Consequentemente criou-se um mau ambiente organizacional nessa valência, o que fomentou ainda mais o ruído, como realça o seguinte entrevistado:
Assédio moral e algumas tomadas de decisões incompreendidas. O ruído é um problema aqui na instituição (…) Existem, por vezes, por desinformação. Existe outro que até é positivo e deve existir, mas o outro ruído é patológico e nocivo e se não o detetarmos pode ter consequências negativas. O ruído a que me refiro surgiu, por um lado, por falta de informação, por outro lado surgiu também por práticas como alterações de horários e turnos, alterações na estrutura. Talvez não tenha havido uma boa preparação das pessoas para estas mudanças e pareceu-me que as pessoas não eram tidas em conta nas mudanças…um erro…não foi à toa que o sindicato entrou. (Gestor de Processo 2)
Frequentemente, quando os conflitos não são solucionados entre as partes envolvidas, são mediados pelas encarregadas ou, em última instância, pelos diretores técnicos, os quais assumem um papel fundamental enquanto mediadores, tal como referido na literatura (e.g. Miller, 2015). Uma parte considerável dos gestores de processo e colaboradores pensa que essa é a melhor forma de atuação, pois assim “chamam-se as partes envolvidas para dialogarem e perceberem a situação e, a partir daí, tentarem chegar a uma solução conjunta” (Gestor de Processo 8). No entanto, os colaboradores e um dos gestores de processo têm uma opinião mais crítica e pensam que deveria haver uma intervenção mais firme por parte da gestão de
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topo e dos diretores técnicos, de forma a colocar “ordem na casa” (Colaborador 6). Eis algumas dessas impressões:
Existem [conflitos] e penso que não estão a ser resolvidos. A meu ver, passam um bocadinho ao lado…e penso que se tratam mais de conflitos pessoais que depois interferem no trabalho, do que propriamente conflitos de trabalho. Penso que a administração deveria intervir e esclarecer os envolvidos. (Gestor de Processo 5)
Nem sempre são resolvidos da melhor forma, na minha opinião…o diretor técnico devia ter mais pulso. Não há sanções para haver correção do comportamento. Se uma [funcionária] tem mais uma folga, a outra vai logo exigir. E nem sempre há horários justos, e depois sobra para nós encarregadas que tentamos equilibrar e criar situações justas. (Colaborador 6)
Os conflitos têm vindo a ser geridos através da adoção de algumas medidas, como a própria reestruturação da instituição – que para além de criar postos para diretores técnicos, formou equipas de trabalho com encarregadas a orientar os trabalhos diários, ajudando na clarificação de papéis e na própria perceção da autoridade ao longo da hierarquia. A forma de comunicar as instruções de trabalho também tem mudado, pelo menos nalgumas valências, e isso tem contribuído para o controlo dos conflitos. Veja-se o seguinte juízo a respeito dessas alterações:
Antigamente acontecia darem-se ordens da seguinte forma: “faz isto, faz aquilo” e hoje em dia há mais cuidado em transmitir os pedidos. E também o facto de serem ouvidas, que não acontecia. Chegou-se a um ponto em que a opinião é valorizada. Por exemplo, a nossa diretora chegou a pedir às funcionárias que escrevessem num papel o que gostariam que fosse mudado. Só essa dinâmica de grupo criou uma certa ansiedade, porque não estavam habituadas a serem ouvidas e a dar a opinião. (…) Havia pouca comunicação, limitavam-se a passar ordens, sem fazer um pedido, explicar o porquê… (Colaborador 8)
Feedback sobre desempenho
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Na literatura percebe-se que o feedback entre as partes envolvidas é essencial para uma comunicação eficaz (e.g. Almeida et al., 2013; Cunha et al., 2016). O facto de existir uma hierarquia definida e reuniões periódicas entre gestão de topo, diretores, coordenadores e encarregadas tende a facilitar a transmissão de informação e de feedback das várias partes envolvidas. Assim, todos os diretores técnicos afirmaram ter o cuidado de comunicar o feedback recebido da gestão de topo para as encarregadas ou para os vários colaboradores sobre as
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decisões tomadas, o trabalho desenvolvido e o que ainda há a desenvolver ou melhorar, tal como defende a literatura (e.g. Cunha et al., 2016). Os diretores técnicos também fazem questão de recolher as opiniões dos vários colaboradores sobre os trabalhos desenvolvidos, de forma a conduzirem as questões mais delicadas ou pertinentes à mesa administrativa, pois sentem que eles são os “representantes e porta-vozes dos seus colaboradores” (Gestor de Processo 10). O seguinte excerto é elucidativo:
Sim, existe esse feedback. Aqui a gestão intermédia – os encarregados e diretores técnicos – até trabalham bastante a proximidade com as bases – os operacionais – até mesmo a própria mesa administrativa. Claro que não estão todos os dias a dizer “vocês fizeram um excelente trabalho”. Se calhar, há funcionários que queriam esse reforço todos os dias, mas isso também não é expectável.