3 Pasientutredning og behandling
3.1 Primærhelsetjenestens oppgaver
Assim, desenvolveu-se um protótipo de um crachá identificativo que poderia ser utilizado pela empresa, onde consta o logotipo da empresa, o nome do colaborador, o número de identificação corporativo e a função que desempenha, havendo também um espaço para colocar a foto - Figura 60. Para identificar facilmente os diferentes níveis hierárquicos que compõem a estrutura organizacional da empresa aplicou- se a gestão visual com a associação de uma cor única a cada nível: azul para os operários do espaço fabril, laranja para os chefes de secção ou encarregados gerais, vermelho para os diretores das áreas funcionais e verde para a administração.
Figura 60 - Crachá de identificação dos colaboradores da empresa
Para que os clientes sejam também incluídos neste reforço da imagem corporativa que se propõe à empresa, criou-se também um crachá de identificação destinado a ser usado por estes nas suas visitas à empresa. Na Figura 61encontra-se o crachá desenvolvido para esse efeito assim como o exemplo de um porta-crachá.
Figura 61 - Crachá de identificação para os visitantes da empresa e porta-crachá
No caso dos operários, cujo vestuário corporativo corresponde à utilização de uma batina, o crachá pode ser aplicado através da utilização de um alfinete ou de uma mola. Alternativamente, se se verificar, que a utilização do crachá por esse meio seja pouco prática para o colaborador na execução das suas tarefas, pelo risco de o crachá estar sempre a cair ou ficar agarrado ao produto, sugere-se que a informação seja bordada na própria farda de trabalho.
Foto (2x2) - - - Nome - -
-
- - - Nº - -
-
- - - Função - --
nenhuma farda como é o caso dos chefes intermédios, direção e administração, os crachás terão que ser postos sobre o vestuário normal que levam para o trabalho, utilizando também um alfinete ou mola.
5.2.2. Documento para avaliar o estado das máquinas/equipamentos
Atendendo ao problema descrito na secção 4.2.6 e para ter uma melhor identificação das máquinas e equipamentos operacionais, elaborou-se um documento onde se encontram ilustrados os diferentes tipos identificados ao longo da implantação produtiva, acompanhados com a respetiva denominação, quantificação, o tipo de máquina/equipamento assim como a classificação atribuída quanto ao seu estado, entre ativo e inativo.
A Figura 62 mostra um extrato desse documento elaborado para a máquina de estender automática, disposta na secção do corte. No anexo XVI encontram-se os documentos completos com todas as máquinas/equipamentos identificadas para a secção 1 na Tabela 76, para a secção 2 na Tabela 77 e para a secção 3 na Tabela 78.
Figura 62 - Documento para a classificação das máquinas e equipamentos
A utilização deste documento permitiria à empresa saber facilmente o número de máquinas/equipamentos que estão em uso ou não para cada secção do espaço fabril. Este documento teria que ser atualizado de forma regular (por exemplo, semanalmente) por um colaborador a designar
e ilustrada na Figura 63 onde se especifica o tipo de máquina/equipamento, motivo para estar parada, data de avaliação correspondente ao dia em que foi inspecionado e o nome da pessoa que realizou a inspeção, assim como a recomendação de ação sugerida (deitar fora, vender, arrumar, entre outras).
Figura 63 - Etiqueta identificativa dos materiais/equipamentos inativos
As recomendações de ação são feitas com o intuito se fazer uma organização das máquinas/equipamentos que estão parados, aplicando-se assim o segundo “S” (ordenação), com a designação de sítios para serem colocados ou enviados, consoante o seu estado. A empresa pode decidir manter o equipamento perto do local de trabalho por prever que este seja utilizado futuramente. No entanto, se se verificar a sua não utilização durante um determinado período de tempo (por exemplo: um mês), pode depois decidir arrumá-lo ou dar-lhe outro destino.
Com a utilização destas etiquetas, qualquer colaborador facilmente sabe determinar o tempo que uma máquina esteve parada. A título de exemplo, se uma máquina permanecesse inativa durante um mês e fosse aplicado este método de identificação, queria isso dizer que a máquina em questão já teria no total 4 etiquetas vermelhas, pelo facto de se ter tomado a decisão de mantê-la, em cada uma das inspeções realizadas semanalmente.
5.2.3. Matriz de competências dos colaboradores
Nos placards de informação da empresa propõe-se também que sejam afixadas as matrizes de competências dos colaboradores desenvolvidos na secção 4.2.2, para que possam ser consultadas por qualquer pessoa. O facto de cada colaborador passar a ter conhecimento das competências atuais dos
Além disso, permite que as chefias possam rapidamente afetar os colaboradores a uma nova tarefa de acordo com as suas competências e também que a informação das matrizes seja utilizada para planear ações de formação, para aumentar o seu grau de polivalência.
5.3. Melhorias ergonómicas nos PT
A análise ergonómica aos PT na secção 4.2.3 evidenciou um nível de risco particularmente elevado para 3 posturas adotadas pelos trabalhadores. Para tentar minimizar esse risco propõe-se em seguida algumas medidas como a colocação de uma bancada de trabalho e desenvolvimento de um plano de rotatividade dos colaboradores na execução das tarefas. O plano de ações desenvolvido para este projeto ergonómico encontra-se apresentado na Tabela 28 onde para as posturas identificadas como as mais críticas, foram consideradas possíveis ações de melhoria como forma de minimizar o risco de ocorrência das LMERT.
Tabela 28 - Plano de ações para o projeto ergonómico nos PT
Nº Postura
Nível
Risco O que fazer? Onde? Porquê? Como?
3 Muito alto para transportar os “encaixes” para Utilização de prateleiras portáteis o PT onde se formam os lotes.
Setor de corte (secção 2)
Esforço físico excessivo para transportar os “encaixes” manualmente, sobretudo os mais pesados. Propor à administração a aquisição de uma prateleira portátil. 6 Muito alto
Aumentar a altura da bancada de trabalho dos ferros; Alternar as tarefas para não estarem sempre nos ferros; Utilização de tapetes anti-fadiga.
Setor de acabamento
(secção 3)
Adoção de posturas incorretas (curvatura do corpo) devido à altura da
mesa; manutenção da posição em pé durante as
8 horas de trabalho.
Colocar uma base para aumentar a altura da mesa; Desenvolver um plano de rotatividade para os colaboradores; Aquisição e colocação dos tapetes.
10 Alto Colocar uma bancada de trabalho. expedição Setor de
(secção 3) Adoção de posturas incorretas (curvatura elevada do tronco) no encaixotamento das peças. Propor à administração a aquisição de uma bancada de trabalho.
puderem ser movimentadas com menos esforço e também por permitir o transporte de uma grande quantidade de malha de uma só vez – Figura 64.
Figura 64 - Prateleiras móveis dispostas na secção do corte
Embora as prateleiras móveis tenham sido adquiridas com o intuito de facilitar o transporte dos encaixes, verificou-se que os colaboradores não tiram proveito desta vantagem. O uso das prateleiras no abastecimento dos PT pretende, por um lado, poupá-los do esforço físico de carregar os encaixes, e por outro, a redução das deslocações efetuadas e consequentes perdas de tempo com atividades de transporte. Os colaboradores mostram-se, por vezes, reticentes quanto ao uso das prateleiras por serem de grandes dimensões e pesadas, implicando a ajuda de um colega de trabalho para o seu manuseio. Por conseguinte, propõe-se em alternativa a aquisição de um carrinho rolante com prateleiras, sendo ilustrados 2 exemplos na Figura 65 que servem a finalidade pretendida (EquipLeva, 2014).
Figura 65 - Exemplos de carrinhos móveis com prateleiras
Embora os carrinhos apresentados tenham duas prateleiras, existem outros produtos comercializados com um maior número de prateleiras, e que poderão servir melhor os interesses da empresa. No caso do carrinho da direita a pega é ergonómica, facilitando o seu manuseamento. Deve-se ainda ressalvar que estes tipos de carrinhos podem ser feitos por medida, através de encomenda aos fornecedores. Por conseguinte, recorrendo aos dados antropométricos da população portuguesa (Arezes, Barroso, Cordeiro, Costa, & Miguel, 2006) que se encontra no Anexo XVII - Tabela 79, apurou-se quais deveriam ser as dimensões recomendadas para a altura das prateleiras. A altura foi dimensionada de forma a satisfazer
tendo-se determinado que a altura mínima e máxima para as prateleiras é de 64 e 121cm, respetivamente.
5.3.2. Projeto ergonómico para a postura 6
A postura 6 assumida durante a operação de engomagem evidenciou o maior nível de risco quanto à ocorrência das LMERT. A postura inadequada assumida durante a operação, em especial dos membros superiores, com a curvatura do tronco para a frente e do pescoço para baixo, a par da utilização excessiva do braço e a manutenção da posição de pé durante todo o horário de trabalho (8 horas) justificam a urgência da necessidade de atuação para diminuir o atual esforço exigido às colaboradoras e o nível de risco das LMERT. Para esse efeito foram consideradas 3 propostas a serem aplicadas no setor dos ferros que podem ser vistas em seguida com detalhe.
5.3.2.1. Aquisição de tapetes anti-fadiga
Uma das formas de minimizar o risco de ocorrência das LMERT passaria pela utilização de uns tapetes especiais no setor dos ferros. Estes tapetes têm a designação de tapetes anti-fadiga por serem concebidos especificamente para combater o cansaço e o desconforto a que os colaboradores estão sujeitos quando permanecem muitas horas seguidas de pé, e que por sua vez, pode ter repercussões negativas ao nível da quebra da produtividade e maior desmotivação dos colaboradores. Na Figura 66 apresenta-se o exemplo de um tapete anti-fadiga da Notrax comercializado pela empresa Dispenser (Notrax, 2011).
5.3.2.2. Aumento da altura da superfície de trabalho
Outra das propostas consideradas passa por aumentar a altura da superfície de trabalho (mesa de engomar) de forma a diminuir a necessidade de curvatura do tronco. Por conseguinte, procedeu-se ao seu dimensionamento, tendo em conta os pressupostos apresentados na Tabela 29.
Tabela 29 – Critérios impostos no dimensionamento da altura das mesas de engomar
Dimensionamento da Superfície de Trabalho 1 A operação exige liberdade de movimento das mãos;
2 cotovelos relativamente ao solo (considera-se uma diferença de 100 milímetros). A altura da superfície de trabalho deve ser ligeiramente inferior à altura dos 3 A população trabalhadora no setor dos ferros é na sua totalidade do sexo feminino (a altura deve satisfazer 95 % da população feminina).
Os procedimentos para determinar a altura recomendada da superfície de trabalho encontram-se no anexo XVII. A Figura 67 pretende esquematizar o projeto ergonómico concebido para os ferros de maneira a aumentar a superfície de trabalho.
Figura 67 – Altura recomendada para a mesa de engomar
A título exemplificativo o aumento da altura da superfície de trabalho poderia ser feito através da colocação de uma palete. A altura recomendada é de 96,6 cm, o que implica um aumento de 8,4 cm face às dimensões atuais da superfície de trabalho para atingir a altura desejada. Com os ajustadores que têm instalados, a altura das mesas de engomar pode ser regulada até 91 cm, perfazendo um progresso de 67% face ao ajustamento sugerido. Os restantes 5,6 cm poderão ser conseguidos através da colocação de uma palete ou umas pequenas bases de madeira por baixo dos ajustadores da altura dos ferros.
estar de pé durante as 8 horas de trabalho e assumem constantemente posturas inadequadas durante a realização da operação. Além disso, a monotonia na realização das tarefas torna o trabalho menos interessante e mais cansativo, que por sua vez, poderá ter repercussões no próprio ritmo de produtividade dos colaboradores.
Alguns dos exemplos mais comuns de programas de rotatividade são o ABCD (em que se percorre 4 postos de trabalho distintos) e o ABAB (em que se percorre apenas 2 postos). O programa escolhido foi o ABAB que os colaboradores devem alternar entre 2 PT, de 2 em 2 horas. Como o objetivo é fazer com que os trabalhadores dos ferros alternem na realização de tarefas, considera-se que os outros PT que devem ser abarcados no programa de rotatividade são aqueles onde se realizam as restantes operações de acabamento do produto – dobragem, etiquetagem e embalagem - depois do processo de engomagem. Estas operações foram classificadas quanto ao tipo de tarefa (leve ou de precisão visual) e à sua forma de realização assim como quanto ao nível de risco determinado anteriormente na secção 4.2.3 para as posturas analisadas com o método REBA. NaTabela 30 podem ser consultadas essas informações.
Tabela 30 - Classificação das operações no setor de acabamento
ET - PT Operação Pontuação Reba
Nível de
Risco Tipo de Tarefa Classificação
Forma de realização da tarefa ET1.P01 ET1.P02 ET1.P03 ET1.P04 ET1.P05 ET1.P06
Engomagem 11 Muito alto movimentos das mãos; Exige liberdade de
apoio para as mãos Leve De pé
ET2.P01
ET2.P02 Dobragem 6 Médio
Exige liberdade de movimentos das mãos
e precisão visual
Precisão De pé ET3.P01 Etiquetagem 5 Médio movimentos das mãos Exige liberdade de
e precisão visual
Precisão De pé ET3.P04 Embalagem 4 Médio movimentos das mãos. Exige liberdade de Leve De pé
Todas as operações a serem incluídas no programa de rotação dos colaboradores são realizadas de pé. Tratam-se de tarefas que exigem alguma precisão visual para a inspeção do produto ou colocação de componentes, no caso das operações de dobragem e etiquetagem, respetivamente. Além disso, para
Quanto ao nível de risco, tem-se que somente a operação de engomagem denota um valor preocupante, pelo que na elaboração do programa de rotatividade procurou-se intercalar esta com as restantes, para que não seja executada por um colaborador durante mais de 2 horas consecutivas. Relativamente ao tipo de tarefa, as operações de dobragem e etiquetagem são aquelas com um maior grau de exigência visual, pelo que também não é recomendável que estas estejam dispostas sequencialmente, uma a seguir à outra, no plano de rotação. A Tabela 32 pretende esquematizar o plano de rotatividade concebido para 4 dos colaboradores que atuam na ET1. Estes começariam por exercer as funções habituais no seu posto e às 10:00 fariam a primeira rotação, alternando com um dos 4 colaboradores afetos às restantes ET (2, 3 e 4) mencionadas anteriormente na Tabela 30.
Tabela 32 - Plano de rotatividade ABAB
A B A B 8:00 - 10: 00 10:00 - 12.00 13.30 - 15.30 15.30 - 17.30 Nº d Id ent ifi caç ão d o Col ab ora dor 067
ET1.PT1 ET2. PT1 ET1.PT1 ET2. PT1 066
ET1.PT2 ET3.PT1 ET1.PT2 ET3.PT1 082
ET1.PT3 ET2. PT2 ET1.PT3 ET2. PT2 069
ET1.PT4 ET4. PT1 ET1.PT4 ET4. PT1
A implementação de um programa deste tipo permitiria melhorar as condições de trabalho dos colaboradores relativamente às posturas assumidas durante a execução das tarefas. Ao rodarem entre diferentes PT estar-se-ia a minimizar os efeitos negativos associados à permanência constante dos colaboradores no mesmo posto. No setor dos ferros, em particular, há uma grande necessidade de fazer com que os colaboradores alternem nas tarefas, para minimizar a probabilidade de ocorrência das LMERT que é atualmente muito elevada.
Este programa de rotatividade não deve ser estático, pelo que à medida que os colaboradores vão aprimorando as novas competências que começaram a desenvolver, poderão ser alocados para um novo PT. A título de exemplo, no plano de rotatividade exposto anteriormente na Tabela 32 foi definido que o colaborador 067 deve alternar entre a realização das operações de engomagem e dobragem. Desta forma, quando se considere que o colaborador tenha alcançado pelo menos o nível 3 quanto ao seu grau de competência para a execução da operação de dobragem, poder-se-á fazer uma troca no sentido deste
Muito Alto
Leve Precisão
Médio Muito Alto
Leve Precisão Médio
Muito Alto
Leve Precisão
Médio Muito Alto
Leve Precisão Médio
Muito Alto
Leve Precisão
Médio Muito Alto
Leve Precisão Médio
Muito Alto
Leve Leve
Médio Muito Alto
Leve Leve Médio
restantes colaboradores e serve, por um lado, para quebrar a monotonia no trabalho e, por outro, para aumentar o grau de polivalência dos trabalhadores.
5.3.3. Projeto ergonómico para a postura 10
A postura 10 corresponde àquela assumida pelo colaborador durante a colocação do produto final em caixas para depois serem fechadas e expedidas para os clientes. A análise desta postura com o REBA, demonstrada no Anexo IX - Tabela 54, evidenciou um nível de risco elevado de ocorrência das LMERT causado sobretudo pela grande curvatura do tronco e do pescoço do colaborador na realização da operação. Por conseguinte, para resolver este problema, propôs-se a instalação de uma bancada de trabalho onde o colaborador possa executar as suas funções. Esta bancada deve ser adaptada ao colaborador tendo-se determinado a sua dimensão ideal de acordo com determinados critérios que podem ser vistos na Tabela 33.
Tabela 33 - Critérios impostos no dimensionamento da altura da bancada de trabalho
1 O colaborador afeto ao setor é do género masculino. Logo a altura da bancada de trabalho foi dimensionada para satisfazer 95% da população portuguesa do género masculino.
2
Há a manipulação de materiais pesados. A altura da bancada de trabalho deve estar entre 10 - 30 cm abaixo do nível do cotovelo para permitir o manuseio dos materiais e ao mesmo tempo não obrigar a um esforço elevado do colaborador, nomeadamente, da coluna.
3 Altura de ao solo para também evitar a curvatura do tronco. picking das caixas não deve ser inferior à altura do punho relativamente
Assim. com base nestes critérios dimensionou-se a altura ideal da bancada de trabalho no Anexo XVII. A Figura 68 apresenta o esquema desenvolvido pelo autor com todas as medidas propostas para a bancada, tendo sido também projetadas de acordo com as dimensões das caixas utilizadas no setor de expedição. Para esse efeito consideraram-se as caixas de maiores dimensões (60cm x 40cm x 40cm).
A dimensão proposta para a bancada de trabalho (86 cm) permite satisfazer tanto a condição do levantamento (picking) das caixas depois de abastecidas não ser efetuado a uma altura inferior de 83,1 cm como da altura superfície de trabalho estar situada entre 10-30 cm abaixo do cotovelo.
5.4. Aplicação do programa de ideias e sugestões
A proposta de um programa de ideias e sugestões deve-se a um dos resultados obtidos com a análise dos questionários sobre os PT aplicados aos colaboradores na secção 4.2.3.1. Numa das questões do questionário era solicitado aos colaboradores que apontassem sugestões de melhoria para os seus postos, tendo-se obtido um grau de resposta muito baixo (apenas 2 colaboradores responderam). Isto poderá evidenciar uma falta de incentivo e motivação dos trabalhadores para estarem envolvidos na melhoria das suas condições de trabalho.
Além disso, uma das respostas fornecidas apontava que as chefias não tinham tido em consideração as sugestões dadas pelo colaborador em questão. Quando questionados sobre este aspeto, um dos chefes de secção mencionou que os colaboradores muitas vezes não entendiam que as suas sugestões nem sempre eram aplicáveis, tendo em vista a otimização de todo o processo. Desta forma, o problema pode passar, por um lado, pelo facto dos colaboradores não serem ouvidos pelos seus superiores, e por outro, pela falta de feedback apropriado por parte das chefias.
Posto isto, delineou-se um programa de sugestões, com as principais etapas a serem consideradas na sua implementação e manutenção. O fluxograma da Figura 69 pretende representar de forma geral as etapas constituintes do programa.
A primeira fase do programa tem início a partir do momento em que um colaborador tenha uma ideia que deseje apresentar às chefias/administração enquanto sugestão de melhoria. Essa sugestão tem que ser apresentada e registada formalmente, sendo que para esse efeito, propõe-se a criação de uma caixa de sugestões onde possam ser deixadas as ideias dos colaboradores, através do preenchimento de um formulário. Note-se que a caixa de ideias e sugestões da empresa encontra-se danificada, não estando a ser utilizada até à data. A Figura 70 demonstra o modelo de uma caixa de sugestões desenvolvido pelo autor, assim como de um formulário para os colaboradores apresentarem por escrito as suas sugestões. O formulário de sugestões pode ser visto com maior detalhe no Anexo XVIII - Figura 83.
Figura 70 - Caixa de sugestões e formulário de sugestões
A segunda fase do programa compreende a recolha e o tratamento das sugestões. Um dos membros da equipa criada para garantir a aplicação/manutenção do programa deve efetuar a recolha diária dos formulários e fazer uma pré-avaliação das sugestões para verificar se estes foram bem preenchidos e se estão identificados, assim como para aferir o grau de autenticidade da sugestão. As sugestões repetidas, isto é, que já tenham sido apresentadas anteriormente por um outro colaborador, serão à partida