Praktiske hensyn og metodologiske utfordringer

Para que o esforço da organização na busca pelo alcance de seu sucesso seja melhor aproveitado, faz-se necessário o estabelecimento de uma visão unificadora que oriente a soma de todas as ações da organização na otimização do esforço empreendido.

O processo de planejamento estratégico fornece os meios para que essa visão seja estabelecida. As principais vantagens desse tipo de planejamento consistem em (MÜLLER, 2003):

 Visão de conjunto – possibilita uma visão sistêmica da organização situada em seu ambiente de atuação, evidenciando seus pontos fortes e pontos fracos, bem como identificando oportunidades e ameaças;

 Agilidade nas tomadas de decisão – viabiliza a formação de um consenso entre a liderança da organização sobre o que realmente deve ser considerado importante;

 Direção única – provê o alinhamento necessário para os esforços de todos os membros da organização, a fim de serem atingidos objetivos comuns;  Capacidade de adaptação – eleva o poder de reação da organização em

fazer face às pressões do ambiente;

 Alocação de recursos – permite o emprego dos recursos organizacionais com foco concentrado no alcance dos objetivos estabelecidos, evitando uma dissipação contraproducente dos esforços da organização;

 Fortalecimento da motivação – promove uma melhor motivação entre os membros da organização, ao serem estabelecidos objetivos, metas e ações claras, com responsabilidades e recursos bem definidos;

 Contextualização – fornece as bases para planejamentos em horizontes estratégicos inferiores, até o nível de planejamento funcional;

 Gestão estrita – permite um controle efetivo sobre a condução das ações planejadas para toda a organização, de forma sistemática;

 Melhoria contínua – possibilita ciclos de melhoria para todo o sistema da organização, criando medidas que viabilizam a avaliação de desempenho, tanto das partes como de todo o sistema organizacional.

Para que o processo de planejamento estratégico viabilize uma gestão estratégica da organização para a qual foi desenvolvido ele deve fornecer, ao final de sua etapa de concepção, um guia ou mapa que oriente as suas etapas seguintes, i.e., as de implementação e controle. Esse documento guia é constituído pelo Plano Estratégico (PE) que, durante a etapa de concepção, é composto de vários documentos resultantes de uma sequência de passos ordenados. Essas partes constitutivas do PE, segundo Cavalcanti (2009), geralmente são compostas por:

 Declaração de Missão;

 Declaração de Princípios e Valores;

 Análise Ambiental, dividida entre Interna e Externa;  Escolha da Estratégia;

 Declaração de Visão;

 Formulação de Objetivos e Metas;  Concepção das Ações correspondentes;  Agendamento das Ações.

Ainda segundo esse autor, nos casos em que uma organização optar por não explicitar a estratégia escolhida na sua Declaração de Visão, faz-se necessário o acréscimo de um passo após essa declaração, bem como a supressão do passo anterior. Esse novo passo, Identificação dos Desafios Estratégicos, deve fornecer, no lugar da explicitação da Escolha da Estratégia no corpo da Declaração de Visão, os subsídios para a Formulação dos Objetivos e das Metas consequentes. Por essa opção de elaboração, a sequência das partes constitutivas do PE fica assim:

 Declaração de Missão;

 Declaração de Princípios e Valores;

 Análise Ambiental, dividida entre Interna e Externa;  Declaração de Visão;

 Identificação dos Desafios Estratégicos;  Formulação de Objetivos e Metas;

 Concepção das Ações correspondentes;  Agendamento das Ações.

A partir do Agendamento das Ações se encerra a etapa de concepção do PE. Com o guia finalizado, iniciam-se as etapas de implementação (através das agendas definidas) e de controle, quase simultâneas. Isto se deve à necessidade de se acompanhar de perto a execução das ações agendadas e de se avaliarem os resultados obtidos, de modo que sejam garantidos a superação de eventuais obstáculos e os ajustes necessários para o melhor desempenho operacional.

Figura 5a – Planejamento Estratégico - opção 1 (adaptado de Cavalcanti, 2009).

Figura 5b – Planejamento Estratégico - opção 2 (adaptado de Cavalcanti, 2009).

O planejamento estratégico de uma organização deve, necessariamente, levar em conta a GC, na forma de aprendizagem do trabalho, para que os seus integrantes saibam realizar, plenamente, as suas funções e que possam aprender mais sobre as mesmas, evoluindo no domínio do conhecimento exigido para o seu

A

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Coonncceeppççããoo ddaass AAççõõeess E Essttrraattééggiiccaass A Aggeennddaammeennttoo d daass AAççõõeess A Annáálliisese AmAmbbiieennttaall I Inntteerrnnaa D

Deeccllararaaççããoo dede MMiissssããoo D Deeccllaarraaççããoo ddee P Prriinnccííppiiooss ee VVaalloorreess A Annáálliisese AmAmbbiieennttaall E Exxtteerrnnaa D

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desempenho, contribuindo para o alcance dos objetivos do PE. Nesse contexto, o PE de uma organização pode ser considerado como a sua primeira e maior ontologia, já que deve esclarecer para todos os níveis organizacionais seu propósito, sua aspiração e seus desafios, assim como constitui o que foi planejado e organizado e o que deve ser dirigido e controlado desde a instância mais elevada (organização), ressoando no que deve ser planejado, organizado, dirigido e controlado nas instâncias de grupo (equipes) e individual.