5.2 Prøveproduksjoner: Egnethet av salterstattere i røkt laks (AP2)
5.2.1 Prøveproduksjon 1 - screening:
Segundo Otley (2001) o gerenciamento de desempenho fornece um guarda-chuva sob o qual podemos estudar os processos mais formais que as organizações usam, na tentativa de implantar a sua intenção estratégica, e se adaptar às circunstâncias sob as quais elas têm de operar.
Nas empresas, um processo de gestão requer avaliações de desempenhos, como um dos requisitos para o controle, que interage com as fases de planejamento e execução das atividades. Avaliar um desempenho passa a ser um meio para se tomar decisões adequadas e se atingir os objetivos. (PEREIRA, 2001).
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de análise estratégica. E deve ser integrada com a estratégia global da companhia. (CIMA, 2002).
O gerenciamento de Desempenho tem sido o foco das novas técnicas da contabilidade gerencial que foram desenvolvidas nos últimos 20 anos, como por exemplo o custeio baseado em atividades (Activity-Based Cost = ABC), o Balanced Scorecard e o valor econômico adicionado (EVA®). Muito do impulso das novas técnicas da contabilidade gerencial tem sido relacionadas com os tópicos de medição e gerenciamento do desempenho organizacional. (OTLEY, 2001).
Existe uma diferença entre mensuração e avaliação de desempenho. A mensuração do desempenho planejado pode ser entendida como uma quantificação dos planos, expressa na forma de orçamentos e padrões, fornecendo bases comparativas para a avaliação de desempenho. O uso da expressão mensuração de desempenho, ao mesmo tempo com avaliação de desempenho limita o sentido dessa última, não devendo ser equiparadas. (PEREIRA, 2001).
Mensuração tem sido definida como a atribuição de números a objetos, de acordo com regras, especificando o objeto a ser medido; a escala a ser usada e as dimensões de unidade. (GUERREIRO, 1989; AHO, 2010).
Guerreiro (1989) cita que as mensurações são necessárias, não somente para expressar objetivos e clarificar alvos a respeito de quais decisões devem ser tomadas, mas também para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas no processo de atingir os alvos.
Conforme Pereira (2001) por desempenho entenda-se a realização de uma atividade ou de um conjunto de atividades.
Aho (2010) cita que o desempenho de uma organização é como ela está alcançando os seus objetivos.
Desempenho “é inerentemente multidimensional, diferentes aspectos do desempenho são relevantes para diferentes ‘stakeholders’”. (OTLEY, 2001, p.253).
Como um instrumento de gestão, um modelo de avaliação de desempenho deve prever que seja exercido o controle sobre o desempenho, e não simplesmente permitir a formação de juízos. Deve promover a eficácia, e não simplesmente mensurá-la. (PEREIRA, 2001; GOULD, 2003).
Tanto a eficácia quanto a eficiência pressupõe a existência de parâmetros e, nesse contexto, se torna importante o controle orçamentário e o custo-padrão. (GUERREIRO, 1989).
Os orçamentos e padrões refletem níveis de resultados e eficiência desejados nas atividades empresariais, constituindo bases de comparação do desempenho realizado, para a avaliação de desempenho na gestão econômica. Cada gestor tem sob sua responsabilidade uma atividade ou conjunto delas, e precisa saber como contribuem para o desempenho de sua área e para o da empresa em sua totalidade. (PEREIRA, 2001).
Aho (2010) afirma que a medição é feita usando medidas, frequentemente chamadas de indicadores chaves de desempenho (KPIs). Um KPI (Key Performance Indicator) é uma representação de um fator critico de sucesso, que é uma atividade necessária para se alcançar um dado objetivo estratégico. Os KPIs encorajam as empresas a olharem além das medidas tradicionais financeiras para entender como a empresa está executando as suas atividades.
Segundo Catelli (1972) a alta administração de uma empresa requer bases concretas para avaliação dos possíveis desvios ocorridos, a fim de emitir seu parecer e orientar os executivos.
Um sistema de medição de desempenho envolve toda a organização. Ele estará integrado com a estratégia global da companhia e assim garantirá que todos os stakeholders estejam trabalhando juntos na mesma direção. (CIMA, 2002)
Deve-se ter o entendimento de quais fatores direcionam o desempenho corporativo. (GOULD, 2003; CIMA, 2002).
Todo sistema de medição de desempenho deveria refletir um conjunto de fatores que contribuem para o sucesso; para fazer isso se requer um conjunto de indicadores financeiros e não financeiros. (CIMA, 2002).
Para que as medidas de desempenho sejam úteis deve haver um ciclo contínuo de comparação dos resultados realizados com o plano original. Isso, então, deve ser alimentado ao processo de tomada de decisão. Se as metas de desempenho não levam para a ação, não há controle gerencial. (CIMA, 2002; SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Segundo Pereira (2001) os fatores que indicam a necessidade de avaliações de desempenho são: a existência de objetivos que devem ser perseguidos permanentemente; a escassez de recursos que requerem a alocação e a utilização da melhor forma; a delegação de autoridade para o gerenciamento das atividades empresariais, além das próprias necessidades de cada uma das fases do processo de gestão das atividades (planejamento, execução e controle).
Denomina-se contabilidade por responsabilidade o conjunto de conceitos contábeis gerenciais que permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e informação dos eventos econômicos e atividades especificas para cada um dos gestores das empresas. (PADOVESE, 2005, p.451).
Dent (1990) nota que há um inter-relacionamento entre as estratégias e o desenho dos sistemas de controle. Também há inter-relacionamento no link entre o desenho de sistemas contábeis e a tomada de decisão estratégica.
Otley (2001) prefere descrever o sistema de controle de gestão como gestão de desempenho.
Ligações entre o sistema de controle de gestão e os objetivos organizacionais são muito explicitas, na medida em que a primeira função do sistema de controle de gestão é medir o progresso para se alcançar os fins desejados da organização. (CHENHALL, 2003).
A partir do exposto percebemos que as empresas usam a avaliação de desempenho na tentativa de garantir que a sua estratégia seja implantada. A avaliação de desempenho deve se integrar perfeitamente ao processo de gestão, em suas fases de planejamento, execução e controle. Isso leva a entender o motivo pelo qual as empresas atualmente investem em tecnologias que as ajudem a melhorar a avaliação de desempenho e a tomada de decisões para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.