do design, mas sim como seu elemento central.
Esta abordagem é especialmente evidente nas expressões utilizadas nos títulos dos ar- WLJRVHPTXHVWmRSDUDTXDOL¿FDUDHVSHFL¿FLGDGHGRGHVLJQFRPRXPDIHUUDPHQWDLQWHJUDGD DRIXQFLRQDPHQWRHPSUHVDULDO(PWDLVDUWLJRVRSDUGHVLJQGHVLJQHUpTXDOL¿FDGRFRPR valor agregado; fator estratégico; fator de inovação; dinamizador operacional nas empresas; ferramenta de gestão empresarial; fator de qualidade; diferencial competitivo; gestor de con- hecimentos; elemento integrador e diferenciador; instância de conciliação entre interesses empresariais e fatores externos; fator de desenvolvimento; fator de comunicação empresa- público; instrumento estratégico de promoção de competitividade industrial; fator de imagem e de valor percebido; ferramenta de integração organizacional.
O artigo Gestão do Design x Designers - entre a teoria e a prática (minuzi e pereira: 2002), publicado nos anais do 5o Congresso P&D, é particularmente representativo desta ideo-
logia. No artigo, as autoras apontam a necessidade de incorporação do design às estratégias de administração de empresas, dada a superação da resistência geral dos empresários, vigente na década de 90, e dado o novo paradigma de gestão empresarial imposto pela globalização de PHUFDGRVHLQIRUPDo}HVSHODÀH[LELOL]DomRGDHFRQRPLDHSRUXPQRYRFHQiULRHFRQ{PLFR tido como complexo e imprevisível. A necessidade de adesão ao novo paradigma do plane- jamento estratégico é defendido, pelas autoras, a partir de exemplos de grandes empresas, e também de países que já implantaram políticas de aproximação entre as duas esferas, como Itália, Estados Unidos, Inglaterra, Japão e Finlândia.
Para essas autoras, a associação entre o design e a gestão empresarial promove a redução de custos de produção, agrega qualidade e valor aos produtos, reduz o tempo de lançamento de novos produtos e eleva potenciais de mercado e lucro das empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, sejam dotadas de alta, baixa ou média intensidade tecnológica. Para se adequar a esse novo paradigma, o artigo defende que o designer deve desenvolver competên- cias múltiplas – de ordem técnica, gerencial, criativa, social, política etc. – superando a mera habilidade de pro-jetar objetos, e se capacitando para conduzir a gestão estratégica, que diz respeito à incorporação do design à cultura corporativa, em favor da inovação e da capacidade UHDWLYDGDVHPSUHVDVjVLQVWDELOLGDGHVGRPHUFDGRVHQGRXPGHVHXVSDSpLVRGHSDFL¿FDUH FRQFLOLDUDVGLYHUVDVIRUoDVDWXDQWHVGHQWURGHXPDHPSUHVD&RQIRUPHD¿UPDPDVDXWRUDV³o
diretor de Design é o principal intérprete do rol de operações culturais e sociais que a empre- sa deve desempenhar para se adaptar e manter sua performance no mercado” e sua ação na
empresa tende a gerar “novos conhecimentos, de ordem coletiva, em cada etapa do processo,
que se transformam em crescimento individual e organizacional” (minuzi e pereira: 2002, s/p). Para as autoras, a ação do gestor de design
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se constitui em um veículo criativo, que mantém os produtos coerentes com estratégia da empresa, exercendo um papel prospectivo de questionamento, de comunicação, de vigilância e observação com relação à qualidade dos produtos, além de proporcionar a integração dos fatores humanos na concepção dos novos produtos, entre outros. (MINUZZI e PEREIRA: 2002, s/p)
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noCampoaCadêmiCododesignApesar da pertinência do problema empresarial indicada por vários autores aceitos para publicação em diversos Congressos P&D, a partir de sua oitava edição (2008) não foram mais QRPHDGDVSHORVVHXVFRPLWrVFLHQWt¿FRVFDWHJRULDVGHVWLQDGDVH[SOLFLWDPHQWHDDFROKHUDU- tigos sobre a relação designer-empresa. Os motivos concretos da eliminação dessas categorias QmRIRUDPLQYHVWLJDGRVPDVpLPSURYiYHOTXHRVSHVTXLVDGRUHVD¿QVDRWHPDWHQKDPVLP- plesmente passado a se dedicar a outros problemas de pesquisa, ou tenham abandonado a carreira acadêmica, ou ainda, não tenham formado sucessores em seus anos de atuação. Uma explicação possível do ocultamento (que é apenas aparente) das abordagens mercadológicas nos Congressos P&D está ligada ao processo de autonomização do campo do design, e às es- tratégias empreendidas pelos seus membros e instituições com vistas à impor socialmente a UDULGDGHGHVXDVSUiWLFDVHGHVHXVVDEHUHVHVSHFt¿FRV
O processo de autonomização de um campo qualquer equivale à construção e à imposição pública de um conjunto de argumentos articulados que demonstrem à sociedade que deter- PLQDGDVSUiWLFDVVmRWmRHVSHFt¿FDVLPSRUWDQWHVHFRPSOH[DV±DOpPGHVRFLDOPHQWHEHQp- ¿FDVHQHFHVViULDV±TXHH[LJHPDDWXDomRGHXPFRUSRGHHVSHFLDOLVWDVHPSHQKDGRVWDQWR em realizar as práticas em si, quanto em criar regras e instituições que assegurem a correta transmissão de seus ensinamentos e a punição dos maus praticantes. Por isso, um dos traços essenciais do processo de autonomização de um campo consiste na formulação e na divul- gação de um conjunto de valores e interesses que se diferenciem claramente dos interesses da HFRQRPLDGHPHUFDGRWLGRVFRPRYXOJDUHVHPHVPRLPRUDLV,VVRVLJQL¿FDTXHXPFDPSRp tanto mais autônomo quanto mais consegue impor socialmente valores e regras acerca de suas SUiWLFDVHSURGXo}HVTXHHVFDSHPDRVYDORUHVGH¿QLGRVQDLQVWkQFLDSURSULDPHQWHPHFDGR- lógica, bem como princípios de percepção, ordenação e julgamento da realidade que sejam distintos das propostas mercantis. Além disso, um campo é tanto mais autônomo quanto mais VHPRVWUDFDSD]GHDEVRUYHUHWUDQV¿JXUDUDVSUHVV}HVH[WHULRUHVGHPRGRDUHWUDGX]tODVHP seus próprios termos, e assim reapresentá-las à sociedade (bourdieu: 2004). Um exemplo da absorção e retradução das imposições externas ao campo do design é a inclusão dos impera- WLYRVHFROyJLFRVQDDJHQGDHQDUHWyULFDGRFDPSRRTXHVHYHUL¿FRXHVSHFLDOPHQWHDSDUWLU dos anos 90 (sChneider, 2010), e que, no caso dos Congressos P&D, se manifesta por meio da