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Uma série de estudos vem refletindo sobre as alterações no ambiente onde os encontros de serviços se dão, pregando que na era digital os mesmos podem ser efetivados em diversos contextos, visto que os produtos e serviços existem como informação digital e podem ser entregues por meio de canais baseados em informação (RAYPORT; SVIOKLA, 1995). Neste sentido, Parasuraman (1996) propôs uma adequação à pirâmide do marketing de serviços, composta por empresa, funcionários e clientes, inserindo a tecnologia como um elo entre os mesmos, conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 – O triângulo dos serviços e a tecnologia

Com o avanço da tecnologia, a forma mais atual com que os serviços têm sido produzidos e entregues aos consumidores é através de alguma ferramenta de auto-serviço (SSTs, do inglês self-service technologies). Entre elas, estão terminais bancários, sistemas automatizados por telefone e um grande número de serviços pela internet ou aplicativos (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). Muitas dessas ferramentas vêm contribuindo para que os serviços sejam oferecidos sem a necessidade de interação entre funcionários e clientes, constituindo-se encontros de serviços onde os clientes executam atividades específicas por conta própria. Ainda que muitos serviços demandem da participação de funcionários, como saúde, educação e consultoria, outros tipos permitem que soluções tecnológicas substituam a presença dos mesmos, como serviços bancários, check-in de companhias aéreas, check-out de hotéis, entre outros. Nestes contextos, além de diminuírem os custos e evitarem insatisfações causadas pela heterogeneidade e variáveis incontroláveis do atendimento pessoal, a tecnologia pode aumentar o número de interações dos consumidores com a empresa, como no caso de consultas às contas bancárias (BITNER; BROWN; MEUTER, 2000). Meuter et al. (2000) sugeriram uma matriz com os tipos de SSTs, de acordo com a sua proposta (que tipo de serviço oferece) e por meio de que tipo de interface oferece, apresentada no Quadro 2.

Quadro 2 – Categorias e exemplos de SSTs em uso

Interface Proposta

Telefone / Interativos Resposta de Voz

Online / Internet Quiosques

Interativos Vídeo/CD* Serviço ao cliente o Phone banking; o Informação de voo; o Status de pedido. o Acompanhamento de encomenda; o Informações de conta. o ATMs; o Check-out de hotel. Transações o Phone banking; o Recarga de baterias. o Compras no varejo; o Transações financeiras. o Pagamento na bomba; o Check-out de hotel; o Aluguel de carro. Auto- serviço o Serviço de informação ao telefone. o Busca de informações na internet; o Educação à distância. o Máquinas de pressão sanguínea; o Informações turísticas. o Software de preparação de impostos; o Treinamentos baseados em TV e CD. Fonte: Meuter et al. (2000).

É importante que se compreenda, no entanto, que nem todos clientes ficam satisfeitos ou sentem-se confortáveis em usar as SSTs. Muitas vezes é preciso que a empresa não só eduque, mas estimule com algum incentivo real para que haja uma mudança de comportamento, o que normalmente ocorre no formato de preços mais baixos para este tipo de transação (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). Neste sentido, Collier e Kimes (2013) publicaram um estudo que explorou como as percepções de conveniência podem influenciar os benefícios recebidos de uma tecnologia de auto-serviço, especialmente a velocidade da transação, a precisão de um pedido e a capacidade de explorar a ferramenta para encontrar informações e opções. Nas conclusões do estudo, somente uma hipótese não foi suportada, mostrando que confiança não está relacionada à necessidade de interação humana.

Os autores descobriram que a conveniência teve de fato um forte efeito positivo sobre a percepção de precisão, velocidade e intenções de exploração da tecnologia de auto- serviço. A partir desses resultados, dois estudos seguintes mostraram que os usuários desse tipo de tecnologia têm uma menor necessidade de interação quando estão satisfeitos com o serviço automático, enquanto que a percepção de confiança dos não usuários é maior quando estão sendo atendidos por funcionários que no autoatendimento. O estudo concluiu também que a satisfação do usuário pode ser melhorada focando na velocidade e precisão da ferramenta, ao passo que para os não usuários a percepção de precisão e exploração aumentou o nível de confiança.

Um trabalho anterior preocupou-se em saber quais as fontes de satisfação e insatisfação de clientes em encontros de serviços baseados em tecnologia, se estas fontes seriam as mesmas dos encontros de serviços presenciais com a figura do funcionário, e se poderiam estar relacionadas a atribuições, reclamações, boca-a-boca e intenção de recompra. Em pesquisa utilizando o método do incidente crítico (forma de investigar fontes de satisfação e insatisfação sem perguntar diretamente sobre isso), Meuter et al. (2000) estimularam os respondentes a relatarem suas experiências com tecnologia em serviços em um alto nível de detalhes. Entre os motivos de satisfação, os autores agruparam as respostas nos seguintes segmentos: 1) necessidade efetivamente resolvida; 2) melhor que a alternativa presencial; 2.1) é fácil de usar; 2.2) são contra atendimento pessoal; 2.3) economizou tempo; 2.4) é quando eu quero; 2.5) é onde eu quero; 2.6) economizou dinheiro; 3) o serviço foi feito. Entre os motivos de insatisfação, obteve-se: 4) falha na tecnologia; 5) falha no processo; 6) design pobre; 6.1) problema no design da tecnologia; 6.2) problema no design do serviço; e, 7) falha no direcionamento do cliente.

Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011), pesquisas como a mencionada acima apontam que os clientes gostam e ao mesmo tempo odeiam SSTs. Quando elas oferecem conveniência, agilidade e evitam a exposição a situações difíceis, são bem vistas. Em contrapartida, quando não funcionam, não são amigáveis e de fácil compreensão e uso, acabam tendo grande rejeição. Diante disso, Bitner (2000) sugere que as SSTs sejam testadas e que esses aspectos sejam considerados: a) se o funcionamento da SST é confiável; b) se a SST é melhor que a alternativa interpessoal; e, c) se a SST falhar, quais sistemas estarão presentes para a recuperação.

Nota-se então que, para aumentar o nível de participação dos clientes nos processos de serviços ou transferi-los por completo aos mesmos, é preciso uma mudança de comportamento e, de acordo com Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011), o caminho para essa mudança envolve: 1) desenvolver confiança mútua; 2) entender hábitos e expectativas de clientes; 3) testar previamente procedimentos e equipamentos; 4) divulgar benefícios; 5) ensinar clientes a usar e testar inovações; e, 6) monitorar desempenho e continuar a buscar melhorias.