Politics and power constellations

Bergek et al. (2013) questionam: A empresa deve apenas investir em suas capacidades internas ou se integrar em alianças horizontais com outras organizações para gerar conhecimento? Para a ID, as multinacionais têm respondido a isso com o estabelecimento de parcerias com as firmas locais dos mercados emergentes (HANG et al., 2010). As firmas são sistemas abertos. Devido a isso, inovações cada vez mais complexas tornam as cooperações um requisito indispensável, seja através de subsidiárias, joint ventures ou acordos contratuais. Assim, consideram-se as redes de inovação como métodos colaborativos de sucesso. Porém barreiras podem ser formadas por causa de instrumentos diferentes

de poder, processos de transação ineficientes, culturas opostas, ritmos e prioridades distintas entre os parceiros, falta de confiança e visões estanques entre capacidades internas X externas (MÜLLER-PROTHMANN et al., 2008). Conforme Sapsed et al. (2007), um elemento fundamental na interligação das empresas consiste no papel desempenhado por organizações pontes que adicionam valor ao conhecimento empresarial com vistas à inovação.

Bergek et al. (2013) questionam se a firma deveria investir em P&D interno, engenharia de produto e de processo/fabricação, ou se ela deveria sustentar alianças de geração de conhecimento com parceiros externos.

As capacidades adquiridas no contexto local são críticas para o sucesso das companhias no direcionamento da taxa de preço/performance agressiva para consumidores no mercado emergente. Multinacionais estrangeiras, aspirando desenvolver produtos disruptivos para mercados emergentes, podem acessar essa capacidade local forjando parcerias com as firmas locais (HANG et al. 2010).

Uma razão para o iPod manter sua vantagem competitiva sustentável é por causa de sua rede compreensiva continuamente estendida. Quanto mais externalidades de rede são envolvidas em um produto ou serviço, mais valor é fornecido aos clientes, o que configura o então chamado efeito de rede. A Apple tem uma estratégia de inovação de valor em suas externalidades de mercado por estender a sua rede aos atores chave de outras indústrias importantes tais como BMW, Nike e Air France. Uma descoberta importante do Modelo de Quatro Ações da Apple é o impacto do efeito de rede na sustentabilidade da vantagem competitiva, visto que muitas tecnologias disruptivas são imitadas pelas companhias estabelecidas. Como resultado dessa análise, foi visto como a Apple estendeu a rede do iPod dentro e fora da indústria de música portátil para fortalecer sua posição no mercado (ISLAM & OZCAN, 2012).

Empresas não são compostas como sistemas fechados, visto que elas têm vários relacionamentos mútuos em seu ambiente. A complexidade crescente das inovações requer novas formas de divisão do trabalho. Componentes que exigem conhecimentos extensivos e heterogêneos dificilmente podem ser feitos por empresas simples; daí as cooperações se tornam inevitáveis. Formas possíveis de cooperação são: companhias subsidiárias, joint ventures, acordos gerais de longo

prazo e regulamentos contratuais de curto e médio prazo. Ao contrário dos processos internos, essas formas não são baseadas na dedicação de instrumentos de poder. Em vez disso, os mecanismos de coordenação nos mercados ocorrem sob negociações e confidências entre os parceiros. Redes de inovação são consideradas como métodos de cooperação particularmente bem-sucedidos. A estrutura organizacional flexível e dinâmica delas permite um rápido ajuste às condições mutantes do mercado. O controle das redes é consideravelmente dependente dos relacionamentos hierárquicos dos participantes. As interfaces entre as companhias são fonte de diferentes barreiras (MÜLLER-PROTHMANN et al., 2008):

 Companhias dominantes basicamente têm instrumentos diferentes de poder para a introdução de seus interesses. Entretanto o uso deles é considerado crítico.

 Não é inevitável que a cooperação em redes seja regulada formalmente; efeitos positivos da rede podem ser sobrepostos por processos de transação ineficientes.

 Culturas opostas, rotinas e procedimentos operacionais estabelecidos limitam a forma de pensar e tornam a cooperação mais difícil.

 Parceiros na cooperação possuem diferentes ritmos e horizontes de tempo; prioridades diferentes são importantes fatores disruptivos nas redes de inovação.

 Frequentemente, existe medo de apenas um lado descarregar o Know-how; a ausência de confiança no relacionamento dos parceiros em cooperação leva a um fluxo restritivo de informação.

 Classificações estereotipadas de capacidades “internas” e “externas” e a falta de inclusão de empregados em empreendimentos realizados externamente levam à ocorrência intensa da síndrome do Não Inventado Aqui.

Um fator primordial para as alianças horizontais são as organizações pontes, conforme são descritas na teoria e análise da rede social. Um conceito chave dessa literatura que poderia ser útil aplicar para as organizações pontes no Sistema Social

de Inovação é a noção de furos (BURT, 1992, apud SAPSED et al., 2007). A criação de uma ponte mede o que de outra forma seria um buraco na rede estrutural circundante de agentes num sistema social. Organizações pontes, como retratado no SSI, então, facilitam a intermediação, que é o papel estrutural de conexão, o que de outra forma desconectaria as comunidades das pessoas, organizações e recursos. Ele demonstrou conceitual e empiricamente que a intermediação através dos furos estruturais entre as organizações produz mais ideias e conhecimento novo. Consequentemente, os empreendedores individuais e suas organizações na situação de intermediação estrutural são provavelmente mais efetivos no acesso a ideias de múltiplas fontes externas para a recombinação criativa dos produtos e serviços inovadores (SAPSED et al., 2007).

As organizações pontes devem aumentar a probabilidade de sucesso dos empresários conectados por instituições ponte a atores relevantes da indústria. Os graus de liberdade de um empresário são, numa medida, determinados por sua posição na rede e por suas relações com outros agentes. Um efeito chave da intermediação é a extensão da rede de uma firma ou de um empresário, tanto que ideias e informação podem ser tomadas de um contexto para o outro. Isso sugere que existem mais ocorrências do que simples introduções entre partes não familiares. A intermediação parece envolver um elemento de valor adicionado, descrito muitas vezes como estoque e manipulação de conhecimento, polinização cruzada ou informações de intermediação (SAPSED et al. 2007).

Uma forma de as firmas emergentes inovadoras suprirem sua deficiência em termos de ativos complementares seria a concentração em clusters regionais de tecnologia (YU & HANG, 2010). Tal procedimento pode habilitar essas start-ups para integrarem alianças com vistas à ID.

A Teoria da Inovação Aberta (Open Innovation) pode ser aplicada para gerenciar a ID (CHESBROUGH & CROWTHER, 2006; PAAP & KATZ, 2004 apud YU & HANG, 2010). Novas star-ups constantemente têm forças inovadoras e potenciais tecnologias disruptivas, mas faltam-lhes os ativos complementares que pertencem aos líderes tradicionais. Spin-offs, alianças, transações de mercado e aquisições são comparativamente ótimos para pontos correspondentes em diferentes estágios da ID. Uma pesquisa feita por Rothaermel (2002, apud Yu &

Hang, 2010) revelou que o desenvolvimento de produto de uma star-up, economias de escopo, propriedade pública e localização geográfica em um cluster regional de tecnologia são positivamente associados com a atratividade da start-up como parceira em uma aliança para criar inovação potencialmente disruptiva (YU & HANG, 2010).

As alianças horizontais formadas pelas firmas no intuito de inovar são analisadas com frequência nos estudos sobre inovação (PORTER, 1998). No que tange ao tipo específico de ID, esses arranjos colaborativos se verificam em relação às multinacionais com atuação nos mercados emergentes (HANG et al., 2010). Uma fase importante parece residir na preparação das empresas para cooperarem entre si, a fim de conseguir contornar as barreiras naturais que existem (MÜLLER- PROTHMANN et al., 2008). Para Sapsed et al. (2007), organizações-ponte, especializadas em facilitar essas alianças, podem e devem ser estimuladas.