6 Discussion
6.3 Political and regulatory climate
Como situação não estruturada do problema, a proposta foi de identificar, através de literatura, entrevistas a partir de questionários e participação de reuniões de S&OP em empresas que tinham o processo desenvolvido, qual era o grau de sucesso do processo de interface percebido por atores do sistema.
Em sua descrição das fases 1 e 2 da metodologia, Checkland comenta que estes estágios iniciais são complexos, porque, embora as pessoas compreendam que devem “descobrir sobre a natureza do problema sem impor algum tipo de estrutura nele”, “há uma relutância em parar e refletir sobre a expressão inicial”, pois os pesquisadores sentem um “desejo urgente em agir”. Mas ele insiste em avisar que é importante obter visões diferenciadas de tantas quantas forem as pessoas envolvidas com o problema, pois em sistemas “soft”, “que incluem a maioria de sistemas de atividades humanas acima de meras operações físicas”, existirão “muitas versões possíveis do problema a ser engendrado ou melhorado” (Checkland, Op. Cit., pág 165).
Sua recomendação é então que se construa a figura mais rica possível da situação sendo estudada, para que se possa mais à frente selecionar um ou mais pontos de vista que comporão o estudo mais detalhado do problema. Uma vez feita a seleção, um ou mais sistemas específicos, parte da hierarquia inicial, serão considerados como “relevantes à
solução do problema”.
Pensando então na descrição dos problemas, e sem pensar ainda em estrutura sistêmica, e utilizando o conjunto de informações representado pela literatura revisada bem como pelos resultados de campo, procurei enumerar as diferentes categorias de problemas, que percebi ser preocupação de diversos autores:
1) Plano estratégico corporativo a ser traduzido para os diferentes níveis da organização (Skinner 1969, Hill 1989, Vollmann et. al. 1997, Gianesi 1998, Dwyer 2000).
A existência física de um plano estratégico formal e reconhecível não era realmente relevante para a descrição deste problema em particular, mas sim evidências de haver um direcionamento estratégico, ou seja, desde que houvesse compatibilidade de visões entre o executivo encarregado por estratégia geral e o pessoal participante do S&OP a idéia era de verificar como esta visão se refletiria no plano e, posteriormente, no MPS. O “problema” surgiria não pela ausência de plano formal em si, mas, ou por incompatibilidade de visões, ou por inconsistência na representação de objetivos estratégicos nos planos operacionais.
É claro que ausência total de “input” estratégico teria que ser considerado problema. A questão neste caso seria como identificar esta ausência, caso os entrevistados insistissem em descrever situações “perfeitas”.
2) Restrições operacionais relevantes, trazidas por investimentos de longa maturação e/ou inflexibilidades estruturais (Skinner 1974, Corrêa 1992, Rossem & Marson 1997, Walters 1999, Olhager et al. 2001).
Como a estrutura de apoio físico eventualmente poderia atrapalhar ou adicionar ruídos à operacionalização dos planos, ou ainda em qualquer dos estágios iniciais de desagregação? No fundo, neste ponto minha preocupação foi de estabelecer, através dos dados coletados, evidências de que a estrutura existente e operacional e o planejamento apresentavam sinais de “descolamento”, no sentido de que o plano, para ser operacionalizado como deveria, necessitaria uma realidade operacional diferente da disponível.
Este aspecto de consideração de problema apresentou um lado delicado e politicamente relevante, pois de uma certa forma colocava em cheque a capacidade das respectivas administrações em adaptar suas operacionalizações de planos em relação às suas realidades físicas e estruturais.
3) Comportamentos de mercados diversos, solicitando serviços da estrutura operacional, e demandando modelos de previsão motivados por dificuldade de reação instantânea da estrutura (Hayes e Weelwright 1984, Silveira 1998, Gianesi 1998, Fine 1998, Yang & Jacobs 1999).
Até que ponto o mercado “colaborava” para os problemas encontrados? Em suma, que influência tinha o ambiente de negócios no “Weltanschauung44” dos sistemas respectivos? Em
que medida este aspecto poderia ser entendido como “problema” pelos atores dos processos de planejamento e operacionalização?
Procurei compreender e organizar quer por meio de respostas diretas, quer por meio de cruzamento de respostas dos diversos profissionais entrevistados, se o ambiente de negócios
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de cada organização era percebido ou não como parte do problema, e em que medida, para depois organizar melhor este lado de visão do problema.
4) O grau de resposta percebido dos modelos/sistemas de previsão empregados (Goddard 1993, Copacino 1995, Parker 2002)
Qual o grau de eficiência dos modelos de previsão utilizados? Que tipo de perda percebida (ou, caso o fosse, medida) estava ocorrendo?
Que controle de eficácia de previsão existia? A eficácia histórica dos modelos de previsão era crescente ou decrescente, se é que esta variável era ou não medida?
Este enfoque de problema teve a ver com o respeito e a diligência no uso e na credibilidade admitida pelos gestores entrevistados em seus respectivos modelos de previsão. A literatura deste aspecto da conexão entre plano e operação é extensa, parte dela descrevendo lógicas e modelos e parte dela descrevendo sistemas aplicativos e suas aplicações. A vertente correspondente a previsões e seus modelos não poderia deixar de existir na prática, e as entrevistas confirmaram sua importância a partir de diversos pontos de vista, de processo básico a partir do qual se “construía” a vida real a estimador quase que absoluto desta vida real. 5) Indicadores de desempenho com a tripla função de comunicar necessidades estratégicas para o uso dos recursos operacionais, de medir os “trade-offs” entre atendimento instantâneo e restrições operacionais e de comunicar resultados alcançados a certos intervalos de tempo (Rossem & Marson 1997, O’Donnel & Duffy, 2002, Bligh et al. 2003, Kennerly e Neely 2003).
Até que ponto os indicadores de desempenho estavam ajudando na integração plano- operação? Estavam servindo para melhorar o grau de compreensão do plano pela operação ou simplesmente retratavam necessidades cabíveis operacionalmente, porém discutíveis estrategicamente?
Em outras palavras, os indicadores utilizados eram parte do sistema ou amplificadores de ruído?
Em uma das empresas entrevistadas, ao perguntar para o encarregado de planejamento operacional como ele programava a fábrica para atender à demanda de produtos vendidos diariamente, me respondeu “fazemos lotes pequenos, de uma semana, para reduzir volume de ‘set-ups’45 e, com isso, tornarmos a operação mais eficiente”. Quando lhe perguntei se a eficiência da operação como definida por ele incrementava a eficiência operacional também, dado que a acumulação dos estoques gerados pela ação operacional era significativa, disse- me que ele “nunca tinha feito a conta” se os ganhos operacionais representavam ou não um ganho empresarial. Neste caso, o indicador operacional não é necessariamente ruim, mas ficou claro que também não houve a preocupação em alinhá-lo com indicadores mais gerais da empresa.
6) A operacionalização do plano, trazendo em seu bojo realidades e contingências (Sridharan & Berry 1990, Lin & Krajewski 1992, Goddard 1993, Rossem & Marson 1997, Gregory 1999).
A partir da constatação de “problemas”, “oportunidades” ou “ruídos”, enfim, de qualquer situação que demande uma ação no sentido de corrigir uma eventual distorção do operacional vis a vis o plano estabelecido, que medidas são tomadas?
Este último item é polêmico, pois tratarei como “problema percebido” situações e ações que normalmente foram descritas como formas de solução. A própria literatura considera que 1) desvios são inevitáveis46 e que as 2) planos contingenciais e mais ainda, o uso de folgas e
redundâncias são parte da solução geral ao problema apresentado pelos desvios. O que nem sempre fica claro é em que medida deve-se lançar mão destas contingências. O que existe são contribuições de que ações corretivas ou adaptativas devem ser utilizadas, como por exemplo alongamento de “lead times” ou modelos de cálculo de estoques de segurança (Sridharan & Berry 1990, Goddard 1993, por exemplo). Meu enfoque ao considerá-las como problemas vem
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a incoerência aparente desta frase, que reúne em uma só sentença “pequenos lotes” e “redução de ‘set-up’” teve que ser mantida por ter sido dito desta forma pela pessoa entrevistada. Explica-se os termos pela percepção do autor da frase, para quem lotes semanais ERAM pequenos (ele acreditava em lotes mensais), mas “melhores” que os lotes diários que a administração da empresa estava tentando implantar.
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semchi-levi et. al.(2000) chegam a dizer que a primeira regra de gestão de estoques é que a demanda prevista está sempre
da idéia geral do que é retrabalho47 (Fayek et al., 2003), como algo a ser evitado se puder ser
previsto.
7) Impacto da desagregação (McClelland e Kritchanchai 1988, Vollmann et. al. 1997, MacCarthy 1999,)
Por fim, como é tratada a desagregação? De que forma os gestores viam o desmonte de informações por famílias em meses para itens individuais por dia? Dado o tipo de estratégia de tratamento da situação, ela era realmente tratada como problema? E o sendo, a postura era proativa ou reativa? Um dos entrevistados, cuja empresa era a única a medir formalmente esta variável, me disse que, embora suas previsões fossem acertadas em 80% quando tratavam de famílias de produtos, o grau de acerto quanto desciam para o nível de item individual não passava de 30%, em média. Seu plano para resolver esse problema era “fabricar os produtos de demanda mais incerta o mais cedo possível no mês”, para ter tempo de reação caso (na realidade, quando) houvesse flutuações significativas durante o mês.
Que mecanismos existiam para tratar o ruído sistêmico causado pelo processo de desagregação além de contingências físico-estruturais como folgas e ociosidades de recursos, maiores prazos de entrega prometidos aos clientes e estoques de segurança? Que preocupações existiam no tratamento deste aspecto do problema?
As visões acima foram as que pude reunir considerando literatura e levantamento de campo. É claro que nem todas as empresas visitadas mencionaram todas as categorias de problemas, mas considerando o conjunto de atores e o conjunto de respostas às questões formuladas, acredito que tenha conseguido compreender as diferentes facetas que ameaçam a operacionalização do plano estratégico.