Political factors

Antes de se realizar qualquer projeto de intervenção tendo como base o contacto com as realidades sociais, deve ter-se em conta “o reconhecimento que se realiza no próprio terreno donde se projeta executar uma ação determinada” (Serrano, 2010: 39). Ao aproximar-se do contexto, o diagnóstico permite (re)conhecer os seus antecedentes e os possíveis “sintomas” de uma situação problemática, assim como identificar os recursos da comunidade envolvente (pessoas, características, circunstâncias). Este é um conhecimento que deve prevalecer sobre qualquer forma de intervenção, pois facilita a reformulação dos problemas de forma a gerar vias de ação mais eficazes no terreno.

Na área da formação, a realização de um diagnóstico é também encarada como a primeira etapa a cumprir, sendo a mais fundamental para a construção de um plano de formação adequado a uma determinada realidade e aos seus sujeitos. A melhor forma de identificar problemas é questionar diretamente os atores sociais com questões abertas ou então através de uma questão fechada. Deste modo, e de acordo com o que foi referido

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anteriormente, “só a partir da análise e deteção das necessidades é possível tomar decisões sobre a implementação, ou não, de um programa, determinar a sua amplitude e alcance, especificando os objetivos que mediante tal projeto e programa se deveriam atingir” (idem: 32). Contudo, há que ter em consideração que o diagnóstico de necessidades é apenas um apoio à tomada de decisões, complexas e difíceis que não deve ser visto de forma mecânica, pois não se trata de um mero exercício inferencial de transposição para a planificação da formação das necessidades detetadas (Rodrigues e Esteves, 1993).

A palavra «necessidade» é comummente usada para “designar fenómenos diferentes, como um desejo, uma vontade, uma aspiração, um precisar de alguma coisa ou uma exigência” (idem: 12). Estes autores também alertam para o facto de a “análise de necessidades estar longe de se poder descrever como exata” e de ser “imprescindível explicitar com rigor os procedimentos usados e sobretudo, clarificar os valores, crenças e pressupostos subjacentes ao conceito de necessidade com que se opera” (ibidem). Com efeito, e tendo em consideração o anteriormente referido, as necessidades surgem como discrepâncias detetadas entre o que existe e o que seria desejável e são apresentadas sob a forma de desejos, aspirações e anseios das pessoas, ou seja, algo que pode ser conseguido para superar alguma lacuna, deficiência ou problema. Contudo, “é evidente que cada tipo de necessidade sentida, expressa, normativa ou prescritiva exige um tipo de procedimentos diferentes” (Serrano, idem: 31). Na esteira de Correia (1999), esta etapa do processo de formação tem sido diversas vezes questionada pelo seu caráter simplista, nomeadamente quando: se encara as necessidades como algo negativo, sendo estas percecionadas como simples carências; se considera apenas as necessidades na ótica da entidade empregadora, ignorando a perspetiva dos próprios indivíduos, os seus desejos e expectativas; se ignora os indicadores que numa organização definem o desempenho esperado; se secundariza uma visão prospetiva dos postos de trabalho, ao focalizar apenas a análise das condições atuais; se omite a questão da construção social das necessidades, esquecendo que a visibilidade de certas necessidades está, por vezes, ligada a questões de reconhecimento de certos grupos profissionais ou à manifestação de interesses económicos.

De acordo com Rodrigues & Esteves (idem), podemos definir três tipos de perspetivas acerca das necessidades – perspetiva da discrepância, perspetiva democrática e perspetiva analítica. A primeira defende que a necessidade é uma

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discrepância ou lacuna entre o estado atual (o que é) e o estado desejado (o que deve ser). Na segunda perspetiva, a necessidade é tida como mudança ou direção desejada por uma maioria – preferência de uma dada população – permitindo, assim, identificar necessidades percebidas pelas pessoas ou grupos. Por sua vez, na perspetiva analítica a necessidade surge como direção em que se prevê que ocorra uma melhoria, sendo que esta se orienta para o futuro e assenta na previsão de tendências e problemas. Assim, esta última perspetiva, aponta mais para o aperfeiçoamento alargado do que para a remediação de áreas deficitárias.

Por outro lado, Stufflebeam et al. (1984) destacam quatro conceções de necessidades. Na primeira, as necessidades decorrem de discrepâncias ou lacunas de um indivíduo ou grupos de indivíduos emergentes de uma condição não satisfeita, mas necessária para permitir a essa pessoa ou grupo viver e/ou funcionar em condições ditas normais e para realização e alcance dos seus objetivos, implicando assim o preenchimento do que está em falta entre os polos do estado atual e do estado desejado. Na segunda conceção, as necessidades são percecionadas como mudanças ou direções desejadas por uma maioria. A terceira conceção encara a necessidade como direção em que se prevê que ocorra uma melhoria, sendo esta uma perspetiva que defende a remediação de pontos fracos em áreas consideradas deficitárias ou o aperfeiçoamento de um modelo ou de um sistema pré-existente. Por fim, a quarta conceção define a necessidade como algo cuja ausência provoca prejuízo ou cuja presença é benéfica, sendo que nesta linha o termo «necessidade» é uma visto como uma dependência em relação a uma falta, a uma insuficiência para atingir um objetivo.

De acordo com Correia (1999: 5),

“(...) a análise de necessidades de formação deve ser objeto de uma análise crítica no decorrer de próprio processo de formação e não reflete passivamente nem os constrangimentos técnicos do exercício do trabalho nem os desejos e expectativas dos indivíduos; ela é um espaço e um tempo de reinterpretação e de produção do sentido social do trabalho, que não é prévio ao desenvolvimento da ação formativa mas que a atravessa”.

Para este autor, a análise de necessidades pode realizar-se de acordo com três quadros de referência: análise do campo profissional, análise do campo da formação e análise do campo pedagógico. Na análise do campo profissional é possível efetuar três tipos de análise: ao nível organizacional, no qual se determina a importância da formação para o contexto; ao nível funcional, no qual se estabelece quais os meios

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necessários, assim como saberes e competências requeridas; ao nível pessoal, no qual se avalia um dado desempenho profissional, assim como as ações e as condições necessárias para atingir o grau requerido para o desempenho da função. Assim, esta perspetiva de avaliação diagnóstica das necessidades “(...) mais do que identificar carências, incide sobre os seus saberes experienciais, sobre os mapas e recursos cognitivos acionados no exercício do trabalho” (idem: 9), dando voz aos indivíduos envolvidos no dispositivo de formação. A análise do campo da formação “(...) diz respeito à organização institucional das atividades de formação”(idem: 10). Esta análise vai permitir a transformação dos dados da análise anterior em conteúdos, itinerários e modalidades específicas da formação, envolvendo novamente os próprios indivíduos em formação e encarando-os “(...) como agentes profissionais portadores de saberes e de experiências suscetíveis de serem transferidos para contextos profissionais novos” (ibidem). Por fim, na análise do campo pedagógico, ao ter como base os contributos das análises anteriores, podem definir-se as condições específicas das atividades pedagógicas a desenvolver, tendo sempre em vista que “(...) os objetivos pedagógicos produzidos nas diferentes sequencias de formação envolvem uma representação da atividade profissional que se objetiva (...)” (idem: 11).

Ainda de acordo com Correia (idem), nas novas tendências na análise de necessidades de formação preconiza-se que esta etapa é um processo que deve ser partilhado entre as entidades empregadoras e os trabalhadores, proporcionando um clima favorável a uma reflexão conjunta sobre as condições específicas em que o trabalho é desenvolvido, a sua organização e obstáculos técnicos, valorizando não só a perspetiva da organização mas também as expectativas e desejos dos trabalhadores. É então necessário dedicar algum tempo a esta primeira fase do processo de formação, isto porque “organizar uma ação de formação eficaz e pertinente implica que lhe sejam concedidos interesse, tempo e recursos suficientes na etapa prévia de análise das necessidades (…)” (De Ketele et al, 1988: 16).

3.2.2. A PROGRAMAÇÃO

Após cumprir a etapa da análise de necessidades de formação, estas mesmas necessidades devem transformar-se num conjunto de objetivos sobre os conteúdos que os formandos deverão dominar no final da ação, sendo que estes objetivos têm implicações na conceção da formação. Assim, antes de iniciarmos o processo de

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formação, torna-se necessário realizar um planeamento, uma programação de um conjunto de tarefas a executar. De acordo com Cunha et al. (2010), na programação de uma ação de formação deveremos dar reposta a nove questões fundamentais: para quê formar e quais os resultados esperados?; a quem se deve direcionar a formação?; quem será o formador?; qual o conteúdo da formação?; onde deve ocorrer a formação?; quais os métodos de formação?; quais os recursos necessários?; qual a época e o horário de formação?; quais vão ser os custos da formação?. Deste modo, há que ter presente que é possível organizar a formação em módulos, ações ou ciclos, logo é necessário programar o volume, a duração e a intensidade da formação. Por outro lado, nesta fase, temos também que definir a população-alvo, ou seja, os formandos, o número de pessoas para frequentar cada ação, a disponibilidade temporal, o grau de instrução e as características pessoais. No que concerne ao papel do formador, este é fundamental para o sucesso da formação, sendo que a sua seleção e preparação constituem uma etapa decisiva. Igualmente importantes são os conteúdos da formação bem como os métodos pedagógicos, uma vez que existem métodos mais adaptados a determinados objetivos e conteúdos e que deverão ser selecionados e adaptados às possibilidades e aos princípios da aprendizagem dos formandos. O local onde se irá realizar a formação e os seus limites temporais dependem das opções estratégicas que a organização toma, assim como de aspetos relacionados com custos e com a logística dos eventos, não esquecendo que também importa planear quais deverão ser os recursos necessários (meios audiovisuais, computadores, manuais, entre outros) para apoiar a formação. No que diz respeito aos custos, importa elaborar uma correta orçamentação da formação, uma boa análise custo-benefício e uma correta aferição dos resultados.

De Ketele et al. (1988) defendem que a preparação de uma acção de formação deve dar resposta a um conjunto de tarefas que resultam de três domínios diferentes: organizacional, pedagógico e científico. Assim, no domínio organizacional devemos ter o cuidado de “(...) mobilizar um conjunto de recursos (...) com vista à realização de uma atividade, neste caso uma ação” (idem: 28). No domínio pedagógico, devemos procurar “(...) refletir (...) nos métodos e técnicas adaptados de forma a que os participantes atinjam os objetivos pedagógicos definidos”(ibidem). No domínio científico, necessitamos de “(...) elaborar um programa com uma lista de temas a abordar e uma indicação dos intervenientes e/ou das pessoas-recursos, chamados a tratá-los”(ibidem). Ainda na esteira dos mesmos autores,

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“planificar uma ação é estabelecer um plano pormenorizado em termos de tempo, de tudo o que deve ser previsto para permitir a sua realização; é definir progressivamente uma visão cada vez mais clara da ação, integrando de uma maneira coordenada todos os elementos a considerar e fixar as etapas específicas para a sua concretização”(idem: 43).

Depois de definirmos as finalidades e os objetivos a atingir com a concretização da ação de formação, os conteúdos do programa, os temas e subtemas, devemos preocupar-nos em selecionar os participantes, de acordo com um determinado perfil. Podemos escolher os formandos segundo uma das seguintes modalidades: designação, através de uma convocatória, na qual os participantes são chamados pela autoridade superior ou o organizador nomeia as pessoas que pretende que participem; convite, quando o organizador deixa ao cuidado dos organismos a seleção da pessoa que participará na ação; seleção na sequência de apresentação de candidatura. Sabendo que “(...) os participantes devem imperativamente ser informados das condições pedagógicas e administrativas da ação, antes de se apresentarem no local de realização da mesma”(idem: 37), o responsável pela ação deve enviar uma nota informativa esclarecendo o tema da ação, data, local e tempo de duração, quem é o responsável pela mesma, quadros, objetivos, programa e métodos.

De seguida, devemos realizar um inventário dos recursos necessários para o desenvolvimento da ação, tendo em consideração que estes podem ser de caráter humano, espacial, material e financeiro. No que concerne aos recursos humanos, estes podem “(...) ser mais ou menos numerosos, dependendo da instituição que organiza a ação, do lugar onde ela se desenvolve, da sua duração e do tipo de ação” (idem: 45). Relativamente aos recursos espaciais, este correspondem ao local onde decorrerá a ação. Os recursos materiais englobam “(…) equipamentos materiais e acessórios necessários à ação”(idem: 52). Por fim, “(…) a organização de uma ação deve poder dispor de recursos financeiros, a fim de cobrir as diferentes despesas a efetuar”(idem: 53). Após o cumprimento de todas as tarefas acima mencionadas, há que definir os métodos e técnicas que estão presentes durante a ação, tendo em consideração os objetivos afixados. De Ketele et al. salientam que “(...) diferentes métodos podem ser utilizados numa mesma ação, em momentos diferentes, em função dos objetivos perseguidos”(idem: 62).

Por último, devemos selecionar e conceber, ainda que não com caráter terminante, os instrumentos de avaliação a utilizar durante a ação (avaliações intermédias), no fim

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da ação (avaliação final), posteriormente à ação (avaliação da ação) (idem: 66). Uma vez que a avaliação da formação corresponde à nossa área de investigação/intervenção primordial, esta etapa do processo de formação será analisada com mais detalhe posteriormente.

3.2.3. A EXECUÇÃO

Segundo Cunha et al. (2010), a garantia de sucesso de uma ação formativa, deve pautar-se pela presença de diversos componentes já referidos no ponto anterior, entre os quais: a adequação dos programas às necessidades da empresa; a qualidade do material apresentado, sendo que este deve ser cuidadosamente preparado e orientado para os objetivos da formação, bem como ajustado às características dos formandos; a qualidade dos formadores, uma vez que o sucesso da formação passa, em grande parte, pelas suas características; a motivação e qualidade dos formandos, fundamentais para o sucesso da formação, e o entendimento destes de que, mais do que uma obrigação, a formação é uma oportunidade e um benefício.

A ação de formação é iniciada com a receção e acolhimentos quer dos formandos quer dos formadores. Dentro do acolhimento, De Ketele et al. defendem que pode haver diversas modalidades de receção sendo que estas “(…) poderão variar de uma ação para outra, em particular consoante se trate de uma ação local, regional, nacional ou internacional (…) (1988: 73). Por conseguinte, o acolhimento e receção dos participantes e intervenientes na ação formativa constituem “(…) a primeira etapa do desenrolar da ação onde será dada às pessoas convidadas a participar, uma boa ou má impressão, quanto à organização da ação, em si mesma” (ibidem). Depois de receber e acolher os participantes e intervenientes, procede-se à abertura da ação, ocorrendo esta “(…) em dois tempos e, eventualmente, em dois locais” (idem: 74) – a sessão de abertura e o início dos trabalhos. Findas estas fases iniciais, ingressamos no programa da ação literalmente dito. Durante o desenvolvimento da ação, o coordenador pedagógico deverá revelar flexibilidade, na medida em que “(…) se trata, para ele, de reagir de modo imediato aos mil e um imponderáveis de uma ação” (idem: 77) e rigor, uma vez que “(…) deverá ser o garante da orientação da ação” estando também “(…) incumbido de relembrar os objetivos fixados para a ação e as exigências da instituição relativamente à implicação pessoal dos participantes na mesma” (ibidem).

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Tendo em consideração que a duração de uma ação de formação é variável, podemos recorrer a três instrumentos de gestão do tempo: o calendário; o horário e a ordem do dia (De Ketele et al., 1988). O calendário deverá ser facultado aos participantes na ação e “(…) incluirá os temas tratados dia a dia, bem como o nome dos respetivos intervenientes” (idem: 78). Em relação ao horário, convém ter sempre presente que “(…) a sessão tem inicio na hora indicada e termina no horário previsto, no primeiro dia e em todos os que se seguirem” (ibidem). Por fim, a ordem do dia “…) é a lista dos pontos que nos propomos tratar numa jornada de trabalho da ação ou numa sessão” (idem: 79). A ação de formação vai, deste modo, seguindo o seu programa, apesar de, não raras vezes, ser necessário realizar novas adequações e reajustamentos. Contudo, há que recordar que “uma ação de formação não é uma sucessão de conferencistas que entram na sala, fazem a sua exposição e retiram-se” (ibidem).

As avaliações das ações poderão realizar-se durante e no final das ações de formação, de acordo com a forma de avaliação selecionada. Não obstante, é importante salientar que a modalidade de avaliação escolhida “(…) condiciona o tipo de informação recolhida” e que “a escolha do método será também condicionada pelo uso da avaliação e pelas limitações” (idem: 81). Quando as produções pedagógicas do final da ação e as avaliações estão concluídas, a ação chega ao fim.