Com o presente Modelo de Avaliação de Sustentação do Lean, pretende-se obter uma visão da maturidade do Lean numa organização, o mais próximo da realidade possível. Assim, o Modelo visa definir em que estado é que a organização se encontra segundo os princípios referentes à cultura organizacional, à adoção do pensamento “procura pela melhoria contínua” e em que medida existe alinhamento estratégico e organizacional entre todos os colaboradores. Tendo em conta que do ponto de vista da presente dissertação, o Lean deve ser uma metodologia de gestão, o modelo proposto deve avaliar em que medida a organização gere o dia-a-dia com base nas práticas e princípios provenientes do Lean.
O Modelo não pretende avaliar que tipo de ferramentas de apoio à metodologia Lean são usadas, mas sim o estado de maturação do Lean nas práticas de gestão.
Modelo
A Pirâmide - Princípios do Modelo de Avaliação
O Modelo de Avaliação proposto tem os seus alicerces assentes na vertente humana. É baseado em perceções e reflexões de cada um dos colaboradores e no trabalho de campo desenvolvido. Como se observa na figura 4.1, os princípios nos quais o Modelo proposto assenta, têm na sua base as Pessoas, a Liderança e a Estrutura.
Sendo este um Modelo que pretende obter o estado em que a metodologia de gestão Lean se encontra intrínseca em cada colaborador, não era de esperar outra base que não as pessoas que compõem a organização, a liderança que a impulsiona e a estrutura organizacional que sustenta a metodologia. Neste sentido, são definidos três eixos de atuação principal (Transformação Cultural, Processo de Melhoria Contínua, Alinhamento Estratégico e Organizacional) onde assenta a implementação da metodologia numa organização, culminando na criação de Resultados quantitativos que se refletirão numa avaliação holística do Lean implementado.
Tal como o Modelo de Shingo, o Modelo de Avaliação proposto assenta na avaliação da organização em quatro dimensões distintas, tal como se observa na pirâmide.
Figura 4.1 – Princípios do Modelo de Avaliação de Sustentação
Dimensão 1: Transformação Cultural
Dimensão diretamente ligada à base do Modelo, assentando principalmente nas pessoas. Esta dimensão pretende auxiliar as pessoas da organização na transformação para a excelência operacional, a começar pela cultura. Para a transformação cultural ser de sucesso, requer comprometimento de todos os colaboradores desde a gestão de topo ao chão-de-fábrica. O empowerment de colaboradores que compreendem e seguem os princípios, terão maior probabilidade de sucesso na tomada de decisões sobre a direção que devem seguir, no caminho para a melhoria contínua. Esta dimensão prevê uma liderança humilde e o respeito por cada indivíduo.
Dimensão 2: Processo de Melhoria Contínua
Esta dimensão foca os processos de obtenção de excelência operacional, e pretende entender em que medida todos os colaboradores adotam o pensamento científico como forma de focar nos processos da cadeia de valor. Entende-se que a forma como encaram a melhoria contínua e a procura incessante pela perfeição, impactam na qualidade na fonte e no valor transmitido.
Dimensão 3: Alinhamento Estratégico e Organizacional
Esta dimensão reflete os princípios que devem servir o propósito de uma organização. O alinhamento entre todos os colaboradores é condição ideal para atingir a excelência operacional. A necessidade de
todos os colaboradores terem noção do que é esperado é fundamental para entender de que forma o trabalho diário contribui para o cumprimento dos objetivos.
Dimensão 4: Resultados
A última dimensão vem no seguimento da aplicação dos princípios que suportam o comportamento das pessoas, a reflexão destes nos processos de melhoria, com impacto no alinhamento organizacional, indo culminar na criação de valor para o cliente. Na ótica do presente Modelo, o cliente é representado pelos colaboradores que são envolvidos na transformação e adoção do Lean numa organização, e não o cliente que a organização procura entregar valor no final da cadeia.
Todos os princípios enunciados anteriormente se bem intrínsecos e absorvidos, contribuem para a sustentabilidade do Lean numa organização de uma forma holística, enquanto metodologia de gestão que foca em todos os colaboradores, como forma de obtenção da excelência e desenvolvimento de potencial, passando pela cultura, processo de melhoria, alinhamento e obtenção de resultados que transmitam valor para o consumidor final.
A Casa - Aplicação do Modelo de Avaliação
Observando a figura 4.2. referente à aplicação do Modelo de Avaliação visando os princípios enunciados na pirâmide, entende-se que o objetivo final do Modelo proposto é o de devolver um score que defina o estado do Lean de um modo geral numa organização.
Ao interpretar a Casa, entende-se que a base de construção, desenvolvimento e aplicação do Modelo assenta no trabalho de campo na organização onde se implementa o Modelo. Como dois pilares de sustentação do Modelo, definem-se as perceções externa e interna obtida através de Matrizes de Perceções de Comportamentos criadas para o efeito, culminando na criação de uma Matriz de Perceções de Resultados comum às duas perceções.
No centro da Casa está a origem das Matrizes de Perceções, ou seja, guiões de recolha de testemunhos, que permitem à entidade que aplica o Modelo, entender o estado do Lean segundo várias perspetivas devolvidas por colaboradores da organização. Estes guiões devem refletir questões que permitam obter as opiniões dos colaboradores relativamente à Cultura presente na organização, à Mudança que ocorreu e como foi o processo da mesma, à Visão Interna que os colaboradores têm da metodologia Lean, à Visão Externa que os colaboradores fora da empresa do grupo mas que no entanto têm conhecimento da metodologia e à Visão Estratégica que a gestão de topo tem do Lean enquanto metodologia de gestão.
Figura 4.2 – Aplicação do Modelo de Avaliação
Após a implementação do Modelo, o resultado final é devolvido numa pontuação que deverá corresponder a um dos três níveis baseados nos níveis utilizados pelo Modelo de Shingo:
Nível A: organizações que estão no início da transformação cultural mas demonstram um forte uso de ferramentas e técnicas na melhoria dos processos de negócio;
Nível B: organizações que estão no processo de maturação dos sistemas e ferramentas e já estão na fase de alinhamento de comportamentos e pensamento organizacional;
Nível C: organizações que já estabeleceram uma cultura de melhoria ancorada nos princípios de excelência operacional. Estão de tal forma intrínsecos que são parte da gestão.
Ao longo dos capítulos seguintes, o Modelo será explicado em pormenor. De notar que apesar do enfoque do presente Modelo de Avaliação ser nas pessoas e não nas ferramentas, dominar as ferramentas de apoio à metodologia é condição necessária para qualquer organização que queira realizar uma implementação de sucesso. No entanto, é importante entender que o facto de se dominarem apenas as ferramentas, é apenas o início da implementação da metodologia, sendo crítico o entendimento dos princípios da metodologia para uma transformação cultural completa.