Como a posição ambígua dos gerentes e os treinamentos para eles talvez não surtam os resultados necessários, outros sistemas de gestão do silêncio são necessários. Tais sistemas confirmam que, embora se estude o silêncio, o que se quer é a expressão (voz) dos trabalhadores para que esses se mantenham satisfeitos e comprometidos, portanto, produtivos.
De maneira crescente, as organizações estão introduzindo sistemas para os empregados expressarem suas sugestões, reclamações ou preocupações. Conhecidos na literatura de justiça organizacional como sistemas de voz, há vários tipos: políticas de portas abertas, procedimentos de queixas e ouvidorias (organizational ombudspersons). Achados de pesquisa sugerem que os sistemas de voz podem aumentar a satisfação e comprometimento dos empregados (SHEPPARD; LEWICK; MINTON, 1992) enquanto diminuem sua propensão a sindicalizarem-se, saírem (LIND; TYLER, 1988) ou processarem suas organizações66 (PINDER; HARLOS, 2001, p. 360, tradução nossa).
A ordem da finalidade dos “sistemas de voz” é interessante: primeiro se sugere, depois se
reclama ou se apresenta preocupações. O argumento é construindo para legitimar primeiro o
66 Increasingly, organizations are introducing systems for employees to express their suggestions, complaints, or concerns. Known in the organizational justice literature as voice systems, there are many types: open door policies, grievance procedures, and organizational ombudspersons. Findings suggest that voice systems can
increase employees‟ satisfaction and commitment (Sheppard, Lewicki & Minton, 1992) while decreasing their
interesse da “organização” (proprietários/acionistas) e depois as necessidades dos trabalhadores. A questão central, então, é se apropriar das sugestões que possam melhorar o processo de trabalho e que talvez não fossem ouvidas pelo superior imediato do trabalhador, dirimir eventuais conflitos entre superior-subordinado e tentar evitar que, em caso de queixas mais graves (como assédio ou questões trabalhistas), se busque solução fora do âmbito
organizacional. O eufemismo “pessoas capazes de realizar mudanças ou retificações” pode significar tanto “gerentes”, como apontamos, quanto outros cargos na hierarquia que sejam
capazes de receber e encaminhar os pleitos dos trabalhadores conforme o melhor interesse
“organizacional”. Cabe ressaltar também que os sistemas de voz ajudam controlar o trabalho
dos próprios gestores, cujas ações poderiam possibilitar ou impor obstáculos à produtividade do trabalho.
A sindicalização é algo que deve ser evitado, pois pode transferir o conflito do plano
psicológico (as “emoções” dos empregados) para o plano político (da exploração nas relações
de trabalho). Se alguns empregados por si só não conseguem mudar determinadas políticas organizacionais, reunidos em um sindicato, seu poder de barganha (ao menos para mitigar algumas imposições do capital) se torna maior. Casos na justiça, dependendo de sua repercussão, podem ocasionar custos, além daqueles oriundos de indenizações, à imagem da empresa. Percebemos, então, que cerca de setenta anos após os estudos de Hawthorne, as políticas de Recursos Humanos ainda buscam gerir os conflitos entre capital-trabalho no
âmbito da empresa, mobilizando as teorias no sentido de “psicologizar” (TRAGTENBERG,
2005) as relações de trabalho, evitando que os conflitos evoluam para a instância política. Assim, os autores buscam combater ambas as tipologias de silêncio que apresentaram, pois estes podem impedir que adversidades relativas a decisões, processos, e ao próprio ambiente de trabalho sejam discutidas e corrigidas dentro da própria organização.
Sistemas de voz são efetivos porque proveem os empregados de oportunidades não só de fazer sugestões para a mudança antes de as decisões serem tomadas (i.e., voz preventiva, SHEPPARD et al., 1992), mas também a desafiar decisões objetáveis depois de elas terem sido tomadas (i.e., voz corretiva, SHEPPARD et al., 1992). Dado nosso foco a contextos negativos, nossa presente preocupação é com a voz corretiva como uma busca dos empregados de desafiar o tratamento interpessoal, processos, decisões ou ambientes de trabalho desfavoráveis. (PINDER; HARLOS, 2001, p. 360, tradução nossa, grifo no original).67
67Voice systems are effective because they provide employees with opportunities not only to make suggestions for change before decisions are made (i.e. preventive voice; Sheppard et al., 1992), but also to challenge objectionable decisions after they have been made (i.e. remedial voice; Sheppard et al.). Given our focus on
A obrigação de expurgar o silêncio, que permite que “injustiças” prevaleçam nos ambientes
de trabalho, aparece aqui como oportunidade para os trabalhadores de sugerirem mudanças ou correções. Vale notar que a frase que define os sistemas de voz nada fala de injustiça, de modo que os trabalhadores podem contribuir para a acurácia das decisões mesmo que não estejam sofrendo alguma injustiça. O estudo do silêncio como resposta a injustiças serve, então, para tentar mitigar as percepções dos trabalhadores e sua resistência e também para indicar qual tipo de participação que deles se espera e se incentiva.
No toyotismo, os trabalhadores são incentivados, por meio “de premiações e outros alicientes, a identificar e resolver os problemas de produção, que podem ser de organização, de
racionalização, de redução de custo, de ajuste de operações etc.” (FARIA, 2009, p. 138).
Aqui, os trabalhadores devem relatar as injustiças cometidas pelo capital, não para eliminá- las, apenas para tentar resolvê-las conforme os parâmetros ditados por seu empregador. Sua recompensa é diminuir a pressão dos grilhões sobre si mesmo, pois sua denúncia a instâncias sancionadas pela própria empresa evita que esta perca dinheiro com indenizações decorrentes de litígio, custos com contratações devido à rotatividade e perda de produtividade.
Defendem ainda que sejam feitos estudos que considerem a “noção de níveis ótimos de
silêncio”:
Isto é, à primeira vista pode ser o caso de que silêncio demais ou muito pouco silêncio possa ser disfuncional nos ambientes organizacionais. [...] silêncio demais impede os ciclos de feedback de se desenvolver para corrigir políticas e práticas organizacionais inapropriadas. Contudo, pouco silêncio (uma condição sobre a qual membros de um grupo de trabalho ou organização estão constantemente reclamando) pode também ser disfuncional (cf. FREEMAN; MEDOFF, 1984). (PINDER; HARLOS, 2001, p. 362, tradução nossa)68.
Já lemos em algum lugar essa noção de ciclos de feedback. Ora, Morrison e Milliken (2000) falam de como o silêncio (organizacional) pode impor barreiras à aprendizagem organizacional, que está relacionada ao impedimento que o feedback ascendente seja fornecido. Logo, um texto no qual os autores começaram falando do silêncio como resposta a
negative contexts, our present concern is with remedial voice as employees seek to challenge unfavorable interpersonal treatment, processes, decisions, or work environments.
68That is, a prima facie case may be made that too much silence or too little silence may be dysfunctional in organizational settings. […] too much silence prevents feedback loops from developing to correct inappropriate organizational policies and practices. Yet, too little silence (a condition in which members of a work group or organization are constantly complaining) can also be dysfunctional (cf. Freeman & Medoff, 1984).
injustiças, mas que tiveram o cuidado de não colocar o termo em sua definição de “silêncio dos empregados”, estão mais preocupados com o silêncio que impede que a “organização”
alcance seus objetivos. O interesse particular de quem controla a “organização” está acima do
dos trabalhadores que sofrem as citadas “injustiças” em seu ambiente de trabalho. O silêncio
deverá ser rompido quando as políticas e práticas organizacionais não forem apropriadas, ou seja, quando não permitirem a produtividade e a lucratividade almejadas. Mesmo o “pouco
silêncio”, que pode atrapalhar a concentração daqueles que estão trabalhando, deve ser
buscado e mantido. O “pouco silêncio” também nos ajuda ver que o silêncio não é
necessariamente “omissão”, como também é necessário à concentração dos trabalhadores para
o desempenho de sua atividade. Logo, entender o silêncio significa saber qual silêncio deve ser evitado e qual deve ser mantido conforme o melhor interesse da organização, nunca conforme o melhor interesse dos trabalhadores, ao longo de todo o texto chamados de empregados.