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No cenário atual de transformações e acirrada concorrência, a tecnologia da informação – TI, é considerada como uma das principais ferramentas a serem utilizadas para obter ganhos de qualidade e de produtividade. Na busca pela informação as empresas acabam por investir cifras consideráveis, na esperança de estruturar os dados, em busca de agregar valor e transformá-los em informações que auxiliem na tomada de decisão (DAVENPORT, 1998).

A capacidade e tempo de reação são qualidades fundamentais para a definição de estratégias de capacitação das organizações, a fim de que possam se tornar claramente orientadas para o mercado e para as oportunidades emergentes.

As definições estabelecidas para a inteligência competitiva mostram principalmente que as organizações que a utilizam têm o foco no mercado externo com vistas à obtenção de vantagem em determinada área de atuação, reforçado por um comportamento ético e sistemático.

A Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) considera inteligência competitiva como um programa sistemático e ético para reunir, analisar e gerenciar informação externa que possa afetar os planos, decisões e operações de uma empresa.

Para a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC): Inteligência competitiva é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.

Para Tarapanoff (2001), inteligência competitiva é uma metodologia para monitoramento das informações de um ambiente que permitirá, ao tomador de decisão, adquirir conhecimento estratégico e entender o comportamento de seus concorrentes chave. Carvalho (2005) entende que a “inteligência pode ser vista como um processo, em sua criação, como um produto, considerando-se o resultado desse processo”, ou ainda como uma “função organizacional, por ter pessoas envolvidas em desempenhar atividade de gerar inteligência em uma organização”.

Constitui fato significativo as estratégias bem sucedidas proporcionarem às empresas vantagem competitiva. Porém, estratégias não são montadas simplesmente pelo fato da empresa saber coletar dados. O processo inclui uma série de passos desde a coleta dos dados, organização, análise e aplicação. Uma vez que a organização coleta os dados, analisa e aprende a usá-los então ela estará se ocupando de Inteligência Competitiva

Para Herring (apud PRESCOTT, MILLER,2002) o fator fundamental para o sucesso de qualquer operação de inteligência é o atendimento das reais necessidades do usuário e fazê-lo de modo que a organização atue em decorrência da inteligência obtida. Para o autor, estas necessidades estão presentes tanto em organizações governamentais quanto privadas. Enquanto naquelas são chamadas “exigências”, no setor privado existem várias denominações que incluem “necessidades gerenciais” ou “tópicos de inteligência”. Qualquer que seja o nome, ou qual o processo usado para identificá-las ela é a chave para gerar inteligência eficaz e acionável.

Um bom exemplo é encontrado em Tolmasquim (2002 pag. 114) ao especificar o atual modelo organizacional da Petrobrás o qual contempla duas características fundamentais da indústria do petróleo, a integração e a especialização. As mudanças institucionais do setor petróleo no Brasil determinaram o redirecionamento na forma de atuação da Petrobrás, agora competindo com outras empresas em todos os segmentos da indústria do petróleo no Brasil.

No que se refere ao setor de energia elétrica, a Petrobrás participa de projetos de usinas térmicas prioritárias, A mudança de enfoque das atividades da Petrobrás, a quem foi permitido estabelecer parcerias para seus negócios, possibilitou que a Companhia participasse dos projetos, não apenas como fornecedora de gás natural, mas também como parceira.

A utilização do processo de IC nas empresas apresenta dois focos principais. De um lado apresenta seu caráter defensivo onde a empresa passa a responder mais rapidamente às ações dos concorrentes, clientes, fornecedores e governo. De outro apresenta um perfil proativo o qual permite à empresa antecipar-se aos movimentos do ambiente concorrencial e mudanças no macro ambiente.

Assim, valer-se de um sistema de inteligência competitiva torna-se uma questão de sobrevivência. Ao aceitar o papel do conhecimento como fonte de riqueza, não apenas a sua gestão se torna imperativa, como também a busca por seu melhor uso, entendendo também a importância que os dados e as informações assumem nesse mesmo contexto.

Muito embora o conceito de inteligência seja fonte de várias discussões, quer no campo das ciências humanas quer no campo das ciências exatas, ao definir inteligência como a capacidade de resolver problemas ou de elaborar produtos que sejam valorizados em um ou mais ambientes, Prescott e Gibbons (1993) defendem o uso de inteligência competitiva como ferramenta de decisão estratégica e afirmam que um processo formalizado ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerência avalia a evolução da sua indústria e a capacidade e o comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou desenvolvimento de uma vantagem competitiva.

Como já visto, o mercado brasileiro de energia elétrica, pela sua importância estratégica, tamanho do mercado e facilidade de acesso a recursos naturais, dentre outras vantagens vem recebendo atenção especial dos grandes players internacionais, apesar do quadro institucional de transição do seu setor elétrico.

Para Tolmasquin (2002) este novo ambiente da América Latina, com a entrada de novos atores, aumenta a complexidade, as incertezas e a diversidade decisória dos agentes. Diferentemente do modelo tradicional, que apresentava grande centralização do processo decisório, observa-se entre os grupos entrantes na América Latina, uma identidade de estratégias, marcadas pela diversificação, integração vertical, aquisição de ativos e parcerias estratégicas.

Do ponto de vista da Inteligência competitiva, as mudanças introduzidas na estrutura do Sistema Elétrico Brasileiro (SEB), incentivaram as empresas de distribuição a iniciarem processos de adaptação. Identificadas por Tolmasquin (2002) as principais estratégias identificadas foram:

• expansão rápida de mercado (novos ativos);

• reconfiguração das fronteiras do mercado consumidor (grupos otimizando o seu portfólio);

• diversificação de atividades;

• abertura do negócio de comercialização (fidelização do cliente, cogeração, produção independente);

• alavancagem financeira;

• reestruturação interna – nova estrutura de hierarquia, marketing e mesa de operações;

• aumento de investimento em sistematização, automação dos serviços, redução de perdas e gerenciamento de demanda;

Com a abertura do setor, todas as empresas de energia elétrica buscaram fortalecer o seu poder de mercado. Para isso, procuraram aumentar a produtividade e ampliar sua área de atuação, seja através da expansão geográfica, da conquista de novos usuários de uma mesma região já atendida, ou da promoção de novas utilizações para seus produtos.

Platt (1967) denota o uso da inteligência como instrumento de poder em que há um domínio estabelecido em função desse uso, o que causa certa rejeição ao processo de inteligência competitiva, muito embora haja um consenso quanto aos fatores que se busca para atingir o sucesso previsão de tendência e capacidade de movimentação mais rápida do que a concorrência, o mesmo Autor deduz que a Inteligência Estratégica é o conhecimento referente às possibilidades, vulnerabilidades e linhas de ação.

Para Gieskes (apud PRESCOTT, MILLER, 2002) se a IC não for parte da estratégia da empresa, não passa de um exercício interessante, e as organizações competitivas não possuem tempo para exercícios interessantes. Ele observa que existem dois tipos de Inteligência Competitiva, IC Tática, voltada para informações sobre produtos a fim de apoiar os gerentes de produtos e organizações de Marketing e vendas e IC estratégica, onde o principal foco das informações é o apoio à alta administração na tomada de decisão de curto e longo prazo.

Embora a tecnologia da informação (TI) seja a mola impulsionadora da inteligência competitiva, o investimento somente em tecnologia não necessariamente garante bons resultados. A base da inteligência competitiva é a cultura organizacional e neste aspecto, considerando que a cultura transcende as barreiras da TI, envolve as principais dimensões do sistema de informação que além de softwares e hardwares utilizam principalmente as pessoas como instrumentos de análise. Sem esquecer que a matéria prima principal é a informação.

Marceau e Swaka (2002) ao estudarem o panorama competitivo das telecomunicações observaram que a inteligência competitiva está se tornando rapidamente uma prioridade de gestão para os que operam em mercados desregulamentados. Observando o comportamento das operadoras que tinham acabado de ser privatizadas concluíram que dentro das

organizações, existia, invariavelmente, o medo de enxugamento de pessoal o que levava às pessoas a reterem informações como meio de garantir a segurança de emprego.

Como forma de combater o que chamaram de síndrome da “informação é poder” as organizações procuraram compensar este comportamento através da ênfase do trabalho em equipe e nos valores corporativos e o reconhecimento das contribuições ao processo de IC se mostraram táticas bastante eficazes.

A criação do conhecimento organizacional seria, então, o resultado do conhecimento individual em conhecimento organizacional, em forma se espiral crescente, envolvendo o conhecimento pré-existente aos novos conhecimentos. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997).

Sendo assim, uma administração inovadora é aquela que se diferencia pela gestão do capital intelectual. Sendo a empresa um organismo vivo é perfeitamente pertinente que a empresa tenha um caráter coletivo, principalmente quando se trata da gestão de pessoas, como afirma Nonaka, ao dizer que são poucos os administradores que:

(...) conseguem captar a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento – muito menos compreender como se gerencia tal empresa. A razão é muito simples: eles têm uma noção equivocada do que venha a ser conhecimento e do que as empresas precisam fazer para pode explorá-lo (NONAKA, 2000: p. 57).

Em estudos da expansão do setor elétrico, Tolmasquin (2002) identificou que em 1998, apenas dois anos após a privatização, a Light, empresa do setor elétrico de capital canadense expandiu-se para São Paulo através da aquisição da Eletropaulo Metropolitana, via sua subsidiária, LighGás. Possuidora de um mercado de 2,9 milhões de consumidores em 1998, o que representava respectivamente, 10,35% do total de consumidores do país, 11,3% da energia consumida e 10,67% do faturamento líquido. Com a aquisição o grupo controlador da Light passou a deter respectivamente, a primeira e a terceira maiores empresas de distribuição do Brasil, concentradas no eixo Rio-São Paulo. O grupo Light – Metropolitana, em 1998, detinha 26,14% do número de consumidores brasileiros, 28,3% da energia consumida e 27,9% do faturamento total (TOLMASQUIN, 2002, p. 135).

Portanto, a abordagem holística à inteligência competitiva exige que todos os componentes do seu ciclo estejam representados no programa de inteligência. Na medida em que a IC torna-se parte vital da organização mais oportunidades de ligar programas e processos de inteligência a outros ativos geradores de informação aparecem, despertando o interesse da alta administração para novas parcerias, aquisições, fusões e busca de novos mercados.