Pålitelighet og troverdighet

A estratégia é com certeza a mais antiga de todas as técnicas desenvolvidas pela humanidade utilizada na Administração contemporânea. Ela está presente já a 500 anos antes de Cristo nos trabalhos de Sun Tzu (2003) em A Arte da Guerra; vai se aperfeiçoando na mão dos grandes generais como Alexandre, Aníbal, César e Napoleão; é de fundamental importância na construção do império marítimo português (PINTO, 2001); e hoje é uma ferramenta presente em muitos países seja na esfera da administração pública montando cenário para o futuro de nações, seja na esfera privada, traçando o caminho de grandes e pequenas organizações.

Mintzberg (2006) apresenta em seu clássico O Processo da Estratégia cinco definições para a estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva, e é importante relatar que entre estas todas ainda existem as suas inter-relações.

Na estratégia como plano temos sempre algum tipo de curso de ação que é conscientemente pretendido, ou mesmo um conjunto de diretrizes para lidar com uma determinada situação. Como exemplos temos no campo militar a estratégia relacionada à criação de um plano de guerra, na teoria dos jogos como um plano que especifica as escolhas que cada jogador irá fazer em cada situação possível, em grandes corporações isto pode ser um plano integrado que possa assegurar que os objetivos básicos de determinada empresa

Não se pode negar que muitas vezes a estratégia é apenas um pretexto, uma manobra para superar um oponente ou concorrente. Como exemplos temos a ameaça de grandes corporações em expandirem seus negócios ou adentrar em novos ramos para vencer seus concorrentes. Ressalta-se que nestes casos a estratégia real é a ameaça e não exatamente a expansão em si. (PORTER, 2006, SCHELLING, 1964)

Considerando que entender a estratégia como plano ou pretextos específicos é ainda insuficiente, deve-se observar a terceira definição que procura incorporar o comportamento resultante do ato estratégico e encará-la como um padrão. Como exemplos temos Henry Ford quando optou por oferecer o seu modelo T apenas na cor preta, ou mesmo Picasso quando optou por pintar quadros apenas em azul e mais recentemente lojas que optaram por vender apenas produtos naturais.

É importante que já nestas três definições podemos observar que a estratégia na verdade se refere a tudo. Aos produtos e processos, clientes e cidadãos, responsabilidades sociais e interesses próprios, controle e cor. Estratégico será muitas vezes aquilo que é importante em determinado momento.

A estratégia pode ser vista também como uma posição, um meio no qual é possível localizar uma organização em determinado ambiente. Estratégia neste caso seria uma força mediadora entre a organização e o ambiente, entre seus contextos internos e o externo (RUMELT, 1994). Teríamos então neste caso a estratégia transformada em nicho, em termos econômicos um local que gera renda (FAULKNER E BOWMAN, 1995), em termos administrativos o domínio de produtos sobre determinado mercado, caracterizando o local onde os recursos estão concentrados (THOMPSON, 1967).

Por fim a estratégia pode ser vista como uma perspectiva, uma visão de mundo. Neste caso o seu conteúdo consiste não apenas numa posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo, há organizações que favorecem o marketing e constroem toda

uma ideologia ao seu redor, há outras com sua cultura voltada para a engenharia e os processos e outras com a ênfase voltada para a qualidade. Nesta definição a estratégia é para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo. O caráter de uma organização vai estar baseado nos comprometimentos distintos e integrados, as maneiras de agir e responder que são construídas diretamente ao longo do tempo.

É interessante destacar que estas cinco definições primeiramente apresentadas estarão sempre se inter-relacionando, mas dificilmente se sobrepondo todas juntas. Por exemplo, uma perspectiva pode se tornar tão profundamente arraigada no comportamento de uma organização que as crenças associadas podem se tornar subconscientes na cabeça de seus membros. Neste caso a perspectiva passa a se parecer mais como um padrão do que com um plano, se baseando mais na consistência de comportamentos do que na articulação das intenções. Além disso, vale salientar, que nem todos os planos tornam-se padrões, e que mesmo estes nem sempre se desenvolvem como o planejado; certos pretextos são bem menos do que posições e algumas estratégias são mais do que posições e às vezes menos do que perspectivas. Em resumo, as cinco definições apresentadas por Mitzberg (2006) acrescentam elementos importantes no entendimento da estratégia encorajando administradores a tratarem das questões organizacionais como um todo.

Como plano, a estratégia trata da maneira como os líderes tentam estabelecer direção para as organizações, colocando-as em cursos de ação predeterminados. (...) Como pretexto, a estratégia nos leva à esfera da competição direta, na qual ameaças, estratagemas e várias outras manobras são utilizadas para obter vantagem. (...) Como padrão, a estratégia concentra-se em ação, lembrando-nos de que o conceito é vazio se não levar em consideração o comportamento. (...) Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar para as organizações em seus ambientes competitivos – como elas encontram suas posições e se protegem para enfrentar a concorrência, evitá-la ou

como as intenções se difundem por meio de um grupo de pessoas para se tornarem compartilhadas como normas e valores, e como padrões de comportamento se tornam profundamente arraigados no grupo. (MINTZBERG, 2006, p. 28)

Muito comum também é a utilização da palavra estratégia como um sinônimo para tática empresarial. Na verdade, estes conceitos não são sinônimos e sim complementares. Num sentido mais preciso, as táticas ocorrem dentro de todos os níveis da organização. Elas são os realinhamentos de ação-interação de curta duração e adaptáveis, que as forças opostas usam para atingir metas limitadas dentro de seu contato inicial. Já a estratégia define uma base contínua para ordenar essas adaptações em direção a objetivos concebidos de forma mais ampla. (QUINN, 2006)

A estratégia é formada na sua essência por três elementos básicos: (1) as metas ou objetivos mais importantes a serem atingidos; (2) as políticas mais importantes que orientam ou limitam determinada ação, e (3) as principais seqüenciais de ação ou programas que levarão ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos. É válido salientar também que estratégias eficazes se desenvolvem ao redor, muitas vezes, de alguns poucos conceitos e forças observadas como principais, que lhe darão coesão e foco. Algumas destas forças são temporais, e desapareceram ao longo da execução da estratégia, e algumas outras permanecerão, e serão mantidas até o fim da estratégia. Um dos grandes desafios está no fato da estratégia muitas vezes na verdade ser composta de várias ‘pequenas’ estratégias. Nas grandes organizações obter coesão entre todas elas pode se tornar uma tarefa sobre- humana para qualquer presidente. Sendo assim, é importante que existam formas sistemáticas para testar cada componente da estratégia e confirmar que esta atende aos princípios mais importantes da estratégia macro formulada. Poderíamos assim estabelecer alguns critérios para o desenvolvimento de estratégias eficazes: clareza nos objetivos decisivos; manutenção da capacidade de iniciativa e flexibilidade dos setores da organização; concentração nos

programas e ações; lideranças coordenadas e comprometidas; a surpresa aos concorrentes e a segurança das informações e base de recursos vitais.

Já Porter (2006) observa que muitas vezes a eficácia operacional acaba se misturando a estratégia da organização, sendo que é de vital importância que estas possam estar bem definidas dentro de cada contexto.

A raiz do problema é a falha em distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um grande número de ferramentas e técnicas gerenciais importantes: gerenciamento com qualidade total, avaliação de desempenho, competição baseada no tempo, terceirização, parcerias, reengenharia, mudança gerencial. Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido sempre drásticas, muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacidade de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentada. E, de grão em grão, quase imperceptivelmente, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia. À medida que os gerentes pressionam para melhorar em todas as frentes, elas se afastam cada vez mais de posições competitivas viáveis. (...) Eficácia operacional (EO) significa, desempenhar atividades similares melhor do que os rivais. Eficácia operacional inclui, mas não se limita à eficiência. Refere-se a qualquer número de práticas que permitam a uma empresa utilizar melhor seus recursos – por exemplo, reduzindo os defeitos em produtos ou desenvolvendo melhores produtos mais rapidamente. Em contraste, posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente.

Para Porter (op. cit.) enquanto a EO objetiva atingir a excelência em atividades individuais ou funções a estratégia irá discorrer sobre como é possível combinar diversas atividades. Estas diversas atividades devem estar ajustadas, este ajuste estratégico é fundamental não apenas para gerar a famosa vantagem competitiva defendida pelo autor, mas