Pågående arbeid

Hoje em dia, muito mais do que no passado, os empresários necessitam de encontrar e desenvolver estratégias de inovação transversalmente em e a todos os níveis da organização (Molina & Callahan, 2009). A atividade empresarial empreendedora compreende determinados processos e exige a conjugação de espontaneidade com alguma ordem. Simultaneamente, gerir a diversidade numa organização obriga a deter determinada experiência. De acordo com o supramencionado no capítulo II, novas técnicas de gestão são requeridas para facilitar o relacionamento entre os empreendedores e a organização na qual estão inseridos (Burgelman, 1983). Contributo determinante para esta necessidade pode ser dado pelo intraempreendedorismo, prática que estimula o comportamento empreendedor no interior de uma organização existente (Antoncic & Hisrich, 2001). Neste âmbito, o intraempreendedorismo é visto como contribuindo com grandes benefícios para a revitalização e manutenção da performance das organizações. Ao ler-se o estudo de Antoncic & Hisrich (2001), fica-se com a noção de que o intraempreendedorismo é um importante tónico do crescimento empresarial (número de empregados e volume de negócios) e ganhos de quota de mercado aos concorrentes diretos.

As alterações entretanto ocorridas no mundo empresarial e na filosofia de gestão levaram a um aumento do número de empresas a procurar um ambiente interno empreendedor, não só praticado pelos administradores, mas por todos os empregados. Nesta perspetiva, o intraempreendedorismo pode ser visto como uma cooperação entre os membros de uma organização, com vista à inovação e identificação de novas oportunidades para a geração de valor. Esta cooperação empreendedora por toda a organização, quando bem conseguida, gera a sensação de “win-win” quer para os donos do negócio (gera valor) quer para os trabalhadores (flexibilidade, autonomia, aprendizagem e compensações). Desta forma, o intraempreendedorismo consegue uma eficiente colaboração e consenso entre os diversos atores de uma organização e faz sentirem-se realizados no trabalho desempenhado (Wunderer, 1999).

Daqui decorre que o grau de satisfação dos empregados face ao seu trabalho poderá estar também relacionado com aspetos e antecedentes intraempreendedores (Antoncic &

Antoncic, 2011). Nesse estudo revelam também que empregados satisfeitos e empreendedores podem contribuir para a manutenção da empresa, seu desenvolvimento e crescimento, aliás como já oportunamente evidenciado no capítulo II.2.3 (Cultura organizacional empreendedora).

Particularmente as firmas mais antigas têm que procurar ter os seus colaboradores satisfeitos e com sentido empreendedor, caso contrário vão perder competitividade face a empresas mais recentes e modernas. Práticas como formação, informação sobre a vida da empresa, flexibilidade, autonomia, colaboração entre departamentos, vão estimular a satisfação e o ambiente empreendedor, que podem mesmo extravasar a própria organização, influenciando o clima social envolvente (Antoncic & Antoncic, 2011).

Pearce II, Kramer e Robbins (1997) argumentam que empresas que fomentam o empreendedorismo e desejem manter o ambiente empreendedor, devem empregar gestores que sejam empreendedores no seu comportamento, uma vez que o comportamento empreendedor dos gestores, augura um impacto positivo na satisfação dos seus empregados. Consideram mesmo que o empreendedorismo é um prenúncio da satisfação. A satisfação no trabalho, de alguma forma poderá ser entendida também como resultado da interação e do ajustamento entre as pessoas e a organização. Sobre este pressuposto, cabe à organização a tarefa de criar o quadro no seio do qual as pessoas possam sentir-se satisfeitas. As organizações representam alvos de afeto e desafeto das pessoas, podem ser fontes de satisfação e de insatisfação, podem ajudar a conferir sentido à vida ou contribuir para a alienação (Cunha, Cabral-Cardoso & Cunha, 2003).

Programas de participação nos lucros para os empregados podem não ser suficientes para manter a motivação ao nível de um detentor de capital da empresa. No entanto, algumas empresas com sucesso apontam para que o facto de os intraempreendedores passarem simultaneamente a deter capital da empresa, poderá gerar motivação e subsequentemente crescimento do negócio. Novas formas de remuneração, como pagamentos de acordo com o mérito, incentivos para a criatividade e possibilidades de entrar no capital, ajudam os empregados, mesmo não sendo donos do negócio, a identificarem os objetivos da organização, aceitarem a sua cultura e esforçarem-se nos seus comportamentos para atingir melhores resultados (Klanecek & Antoncic, 2007). A cultura empreendedora assim

conseguida envolve a aceitação de regras específicas e valores, mas dispensa estruturas hierárquicas rígidas, permitindo uma atmosfera positiva, com espaço para “networking” e trabalho em equipa.

Paralelamente Antoncic & Hisrich (2001), referem que o intraempreendedorismo e o perseguir da excelência numa organização derruba muitas práticas burocráticas em favor de uma organização mais dinâmica, competitiva e criativa. Acrescentam mesmo que o processo de intraempreendedorismo abarca, para além do desenvolvimento de novos negócios ou produtos, a inovação e reorientação da atividade, serviços, técnicas administrativas, estratégia e postura competitiva. Os seus estudos identificam quatro dimensões relativamente ao intraempreendedorismo: lançamento de novas atividades, inovações, modernização da empresa e proactividade (Antoncic & Hisrich, 2001).

Na prática, estas dimensões dependem em grande parte da habilidade das organizações identificarem os indivíduos que vão desempenhar essas funções. Tradicionalmente um gestor de topo é responsável pelas atividades estratégicas e empreendedoras, enquanto um gestor intermédio se ocupa do planeamento operacional e sua implementação. É importante sublinhar, que também ao nível da gestão intermédia, o comportamento empreendedor é um potencial de contributo indispensável para a inovação e mudança (Fulop, 1991). Atualmente a pressão a que os negócios estão sujeitos aumenta a necessidade das empresas em promover e alargar o intraempreendedorismo aos diferentes níveis hierárquicos (Davis, 1999). Nesta lógica e sintetizando, se queremos mais inovação, então precisamos de mais empreendedores (Thompson, 2004).

Numa abordagem diferente, Menzel, Aaltio e Ulijn (2007) expõem o intraempreendedorismo como algo complexo e como um processo mutuamente relacionado entre diversos atores e unidades dentro e fora da organização. O processo de gerar inovações necessita de boas ideias e soluções, e frequentemente ocorrem por via da criação de novas organizações. A gestação de novas empresas por intraempreendedores de uma organização denomina-se de “spin-offs” e têm suscitado bastante interesse, pois em alguns estudos tem-se confirmado que as novas “start-ups” resultantes de “spin-offs” são mais eficientes e inovadoras que as empresas existentes (Davenport, Carr & Bibby, 2002).

Resulta deste processo que as empresas existentes são as entidades que mais contribuem para a formação e lançamento de empreendedores, pois estes encontraram e descobriram a oportunidade no seu anterior posto de trabalho. A saída de empregados para se tornarem empreendedores deve ser encarada como um processo natural e que se reveste de algum equilíbrio, pois enquanto uns saem, outros são promovidos e têm oportunidade de trazer ideias novas e de passarem de empregados a intraempreendedores (Hellmann, 2007). Contudo, uma “spin-off”, criada por empregados formados em organizações do mesmo ramo, desde que combinem os conhecimentos adquiridos com os recursos necessários e flexibilidade empreendedora de uma “start-up”, têm condições para ter altos níveis de sucesso.

Ainda de acordo com a ideia já transmitida por Clargo e Tunstall (2001) no ponto 2.3 do capítulo II, se a insatisfação no trabalho aparenta ser um dos motivos da propensão a sair da organização e criar o próprio negócio, são os empregados menos satisfeitos que tendem a sair e que devido a essa mobilidade, potenciam a transmissão de conhecimentos entre as empresas (Franco & Filson, 2006). Os empregados vêem-se colocados perante a opção de guardarem para si as inovações confidenciais, saírem e montarem as suas próprias empresas ou divulgar o conhecimento pela organização e serem compensados por isso (Anton & Yao, 1995).

Ganha assim importância a cultura organizacional empreendedora da empresa que mais facilmente acolherá novos colaboradores, igualmente com características e capacidades empreendedoras. Aliás, alguma rotação de quadros nem sempre é prejudicial, pois permite que novos elementos e inovações surjam, e existindo oportunidades, mantenha o conjunto da equipa mais motivada. Esta cultura e ambiente empreendedor e motivador é determinante para o desenvolvimento continuado e renovação da empresa. Por vezes é mesmo difícil implementar mudanças necessárias sem substituir um certo número de recursos (Flion, 1999).

Para terminar, referência a Antoncic e Hisrich (2003), que apresentam o intraempreendedorismo como conceito multidimensional englobando oito componentes: novos desafios, novos negócios, inovação dos produtos, inovação dos processos, recompensas/prémios, tomada de riscos, proactividade e agressividade. Dominando e

conjugando estes conceitos, os gestores conseguem incrementar o desempenho das suas organizações.