Segundo Richmond, McCroskey, & Davis (1986), as maiores preocupações dos supervisores dentro das organizações, passam por saber como alterar ou modificar o comportamento dos seus subordinados, tendo o seu enfoque nos métodos de supervisionamento
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de controlo, para que estes aumentem a sua produtividade, bem como estabelecer e manter um bom relacionamento com os seus subordinados, desenvolvendo para tal um vínculo de afinidade entre ambos. Ambas as preocupações acima destacadas estão diretamente relacionadas com a comunicação entre o supervisor e o subordinado (Richmond et al., 1986), tal é corroborado pela literatura indicando que a comunicação usada pelo supervisor, exerce um impacto significativo na relação do supervisor com o subordinado (Richmond, Davis, Saylor, & McCroskey, 1984).
Segundo Pointras (2010), no meio organizacional um dos fatores que mais influenciam a satisfação dos colaboradores é a relação com os seus supervisores, a existência de conflito entre supervisor e subordinado faz com que se gere um sentimento de insatisfação, levando desta forma a disfunções dentro da organização. Para este autor, o conflito entre supervisor e subordinado pode colocar em causa a dinâmica organizacional, neste sentido, o tipo de liderança exercido pelo supervisor pode influenciar a sua intensidade bem como o seu impacto (Inness, Leblanc, & Barling, 2008). Diversas variáveis, tais como, a personalidade ou variáveis situacionais, apresentam um impacto significativo na relação entre o poder utilizado e a satisfação dos colaboradores, por exemplo, o locus de controlo do supervisor vai ditar qual o tipo de poder que irá utilizar com o seu subordinado (Richmond et al., 1986). O conceito de locus de controlo foi introduzido por Rotter (1966) e refere-se às expectativas generalizadas de controlo interno e externo sobre os acontecimentos ou reforços que ocorrem na sua vida. Quando um reforço é percebido pelo indivíduo como não completamente contingente às suas ações, então este é atribuído ao acaso (à sorte), ou à dependência de fatores externos como poder político e denomina-se controlo externo. Por outro lado, quando um reforço é percebido como contingente ao comportamento do indivíduo então este é atribuído às suas características estáveis como a sua capacidade de resolução de problemas e denomina-se controlo interno (Almeida & Pereira, 2006).
O locus de controlo representa a crença de que um comportamento possibilitará ou não a obtenção de um reforço. Indivíduos com alto grau de locus de controlo interno acreditam que todo o sucesso ou fracasso que lhes é atribuído é devido às suas características pessoais. Pelo contrário, indivíduos com alto grau de locus de controlo externo atribuem todo o seu sucesso ou fracasso a fatores externos (Almeida & Pereira, 2006).
Segundo Rotter (1990), o locus de controlo é um continuum entre a internalização e externalização do reforço. O equilíbrio entre o locus de controlo interno ou externo é muito delicado: se por um lado é positivo atribuir o sucesso a si próprio, não o é atribuir todos os fracassos também a si, pois certamente existem variáveis fora do controlo pessoal; a desresponsabilização pelos
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fracassos pode ser positiva, em certa medida, mas também limita o crescimento pessoal, do mesmo modo que a tendência para acreditar que qualquer sucesso é externo a si. O desafio é encontrar um equilíbrio entre atribuição de sucesso e fracasso a si (locus de controlo interno) mas não totalmente de modo a permitir que alguns dos acontecimentos tenham causas externas e não controláveis (locus de controlo externo) (Almeida & Pereira, 2006).
Assim, os subordinados, apresentam altos índices de satisfação quando são utilizados estilos de comunicação de gestão interativos e centrados no sujeito, por outro, lado os subordinados apresentam baixos níveis de satisfação quando são utilizadas estratégias de controlo coercivo pelos supervisores (Richmond et al., 1984).
Aquando da revisão de literatura acerca do conflito entre supervisor e subordinado, constata-se que, é parca a distinção acerca da tipologia que o conflito assume, sendo recorrente apenas a sua análise sem fazer menção á sua tipologia (Benitez, Guerra, Medina, Martinez, & Munduate, 2007). Neste sentido, vários são os estudos que recorrem á tipologia de Jehn (1994), distinguindo os conflitos em conflitos de tarefa ou sócio afetivos.
No entanto, estes tipos de conflitos apresentam características particulares, muito por causa da especificidade hierárquica da relação entre supervisor e subordinado (Benitez et al. 2007), sendo portanto, de extrema importância compreendê-los.
Quando existe uma discordância relacionada com a tarefa, entre supervisor e subordinado, é mais comum que se observe cedência do subordinado ao supervisor, do que o supervisor aceitar a crítica do subordinado (Benitez et al., 2007). Mesmo, quando o supervisor concorda com o ponto de vista do subordinado, não o demonstra, segundo Benitez et al. (2007) isto deve-se ao facto do supervisor percecionar que agir de acordo com a perspetiva do subordinado pode provocar uma perda de poder na relação hierárquica estabelecida entre ambos. Os autores acrescentam ainda que os conflitos entre supervisor e subordinado assumem características distintas, uma vez que os subordinados percecionam que as suas carreiras são controladas pelos seus supervisores (aumento salariais, subida de posto). Poitras (2010) vem corroborar com a perspetiva anteriormente apresentada, acrescentando que a dependência que os subordinados sentem em relação aos supervisores, acerca do seu futuro profissional, torna-se num facilitador de sentimentos negativos para os subordinados. Assim, por forma a minimizar o conflito e restaurar a homeostasia, os subordinados sentem-se constrangidos a concordar com os seus supervisores. De acordo com Korsgaard, Brodt e Whitner (2002), o conflito entre supervisor e subordinado é um acontecimento inevitável. Segundo Holbrook (1999), tal acontece, por exemplo, aquando da
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avaliação de desempenho, este é um momento propício a gerar conflito, o autor acrescenta ainda que existe um desconforto por parte dos supervisores em dar o seu parecer, principalmente quando este é negativo, acerca do desempenho dos subordinados. Segundo Mulder (2013), os níveis de tensão bem como os comportamentos negativos tendem a aumentar, quando os subordinados tomam conhecimento do parecer negativo acerca da sua avaliação de desempenho. Como anteriormente fora referido, o conflito entre supervisor e subordinado assume contornos bastante específicos, tal pode dever-se ao posicionamento hierárquico que distancia supervisor e subordinado, bem como a influência que o supervisor assume, em particular na gestão de carreiras dos subordinados (Choi, 2013). Desta forma, segundo o mesmo autor é atribuída maior tensão ao conflito com os supervisores, do que com os restantes colegas de trabalho, que partilham o mesmo nível hierárquico.
Importa ainda referir que, o conflito tende a ser conotado como um acontecimento negativo e por consequência pode afetar o bem-estar organizacional, tal pode dever-se ao facto de a análise do mesmo ser feita apenas no momento em que este ocorre e pelas partes nele envolvidas. Por forma a que o conflito seja visto como um acontecimento benéfico, capaz de gerar soluções para potenciais problemas, torna-se necessário que o mesmo seja observado de uma forma mais distanciada, antes mesmo que este se transforme num entrave para a organização (Landry & Vandenberghe, 2009). Corroborando o que anteriormente fora apresentado, Billikopf (2010) propõe uma visão dos conflitos interpessoais como potencial geradora de soluções para problemas futuros, reforçando a perspetiva que os mesmos não devem ser vistos apenas como entraves para a organização.
Torna-se então pertinente abordar a temática do poder, em particular, as relações de poder, uma vez que estas estão na base do relacionamento entre supervisor e subordinado.