The outline of the solution

A categoria Programa Seis Sigma abordou as formas de implementação desses programas nas empresas, limitando-se a apresentação de estudos de caso. No entanto, em se tratando da perspectiva de negócio do Seis Sigma, é importante levar em consideração outros aspectos como os que constituíram a categoria denominada por estratégia.

A questão do alinhamento do portfólio de projetos ao planejamento estratégico e metas de negócio foi abordada por diversos palestrantes, principalmente nos níveis estratégicos para diretores, presidentes, vice-presidentes e CEOs.

• A Terceira Onda da Evolução do Seis Sigma na MAPFRE - O Alinhamento com o Planejamento Estratégico sob o "Office Strategy Management" (Seis Sigma Summit Brasil, 2008).

• Transforming Your Organization Through Strategic Six Sigma (Six Sigma Summit EUA, 2003).

Vale ressaltar, que essa abordagem de gestão da qualidade por projetos, com forte alinhamento no portfólio de projetos, as estratégias de negócio são consideradas um dos aspectos distintivos do Seis Sigma por diversos autores (CARVALHO, 2002; CARVALHO; ROTONDARO, 2006; SEHWAIL e DE YONG, 2003).

A seleção dos projetos é considerada a etapa determinante na busca pelo alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico e com a voz do cliente (do inglês, voice of customer - VOC), na medida em que deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários, alinhado à estratégia da empresa e as necessidades e oportunidades de mercado, com impacto não apenas na eficiência, mas também na eficácia da empresa. Dentre as palestras que abordaram esse tema, pode-se citar:

• Using Corporate Scorecards to Link Business Processes & Strategy - Ensuring High Impact Six Sigma Project Selection (Six Sigma Summit EUA, 2005).

• Completing The Circle: Aligning People To Projects, Projects To Process, Process To Strategy And Strategy To Pay-Off (Six Sigma Summit EUA, 2008).

Além de uma adequada seleção dos projetos, a medição de desempenho é considerada outro aspecto-chave, utilizada para controlar a implementação da estratégia de negócio e direcionar os projetos Seis Sigma (SANTOS, 2006; SANTOS e MARTINS, 2008).

A aplicação do Balanced Scorecard, modelo que contempla medidas de desempenho financeiras com as não-financeiras, estruturado nas perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, ou em outras formas de desdobramento de indicadores, fazem parte da visão estratégica do Seis Sigma, conforme abordado nas palestras:

• Overcoming Problems in Building a Six Sigma Measurement System (Six Sigma Summit EUA, 2005).

• The Motorola Six Sigma - Balanced Scorecard Connection (Six Sigma Summit EUA, 2005).

Além disso, alguns palestrantes argumentaram que a medição de desempenho busca traduzir a estratégia das empresas em um conjunto coerente e abrangente de medidas de desempenho, gerenciar de forma eficaz os projetos, prevenir baixos retornos sobre o investimento e proporcionar transparência nos resultados, conforme apresentado na palestra:

• Using Scorecards to Link Strategy with Project Execution (Six Sigma Summit EUA, 2006).

Em suma, as Figuras 26 e 27 apresentam o percentual de palestras da categoria Estratégia, que abordou a visão de negócio do Seis Sigma, nos eventos nos Estados Unidos e no Brasil. 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Distribuição percentual da categoria Estratégia nos

eventos nos Estados Unidos (2003-2010)

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 26 – Distribuição percentual da categoria Estratégia nos eventos nos Estados Unidos.

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 2006 2007 2008 2009 2010

Distribuição percentual da categoria Estratégia nos eventos no Brasil (2006-2010)

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 27 – Distribuição percentual da categoria Estratégia nos eventos no Brasil.

Vale notar, que nos eventos nos Estados Unidos o ano de 2003 foi o que apresentou o maior percentual (25%) de palestras voltadas para a categoria Estratégia. Enquanto nos eventos no Brasil, o evento realizado em 2009 foi o que apresentou o maior percentual (10%).

4.2.2.4 Método de Melhoria

Os métodos de melhoria como o DMAIC e o Design for Six Sigma (DFSS) utilizados no desenvolvimento dos projetos Seis Sigma foram assuntos abordados em todos os eventos, apresentados principalmente por Master Black Belts, Black Belts e consultores.

A etapa do Define do método DMAIC, voltada principalmente à seleção e definição do escopo dos projetos, foi a mais apresentada e discutida nas palestras. Em relação à seleção dos projetos, foram apresentados diversos métodos de priorização. Enquanto, para a definição do escopo dos projetos, ferramentas de mapeamento de processos, como o SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers, ou do português, Fornecedores – Entradas – Processo - Saídas - Clientes) foram as mais abordadas.

Em se tratando da aplicação do método DMAIC como um todo, foram apresentados nas palestras casos práticos de projetos que obtiveram êxito, tanto em prestadoras de serviços quanto em empresas de manufatura. Esses casos práticos da aplicação do DMAIC representaram 59% do total de palestras da categoria Método de Melhoria nos eventos no Brasil e 10% nos Estados Unidos.

Dentre os assuntos que fizeram parte dessas apresentações estão o processo de implementação desses projetos, as soluções encontradas, os resultados alcançados, os retornos financeiros, os desafios enfrentados e as principais lições aprendidas. Seguem exemplos de palestras que abordaram essa temática:

• Utilização o DMAIC para Aumentar a Disponibilidade Produtiva da Unidade Produtiva (Seis Sigma Summit Brasil, 2009).

• Utilização do DMAIC para Reduzir o Valor Projetado para o Contact Rate do Atendimento aos Clientes em um Segmento da OI até Dezembro de 2008 (Seis Sigma Summit Brasil, 2009).

Além disso, foram apresentados alguns casos de aplicação do método Design for Six Sigma (DFSS) no desenvolvimento de novos produtos (bens ou serviços) e processos, representando 13% do total de palestras da categoria Método de Melhoria nos eventos no Brasil e 44% nos Estados Unidos. Seguem exemplos de palestras que abordaram essa temática:

• Design For Six Sigma (DFSS) - Uma Extensão do Seis Sigma para o Projeto de Novos Produtos e Processos (Seis Sigma Summit Brasil, 2007).

• Redesigning Your Customer Facing Processes: Using DFSS to Revolutionize Your Sales Departments by Designing New More Efficient Processes that Increase (Lean Six Sigma & Process Improvement Summit EUA, 2009).

Vale ressaltar, que a análise dos assuntos abordados nas palestras, comprovam a afirmação de Santos e Martins (2008, p. 44) de que “o enfoque estatístico, tão enfatizado nas publicações da década de 90, continua sendo enfatizado, no entanto, de forma mais restrita à aplicação do ciclo DMAIC e pelo DFSS”.

Em suma, as Figuras 28 e 29 apresentam o percentual de palestras, que abordaram os métodos de melhoria, nos eventos nos Estados Unidos e no Brasil.

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Distribuição percentual da categoria Método de Melhoria nos eventos nos Estados Unidos (2003-2010)

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 28 – Distribuição percentual da categoria Método de Melhoria nos eventos nos Estados Unidos.

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 2006 2007 2008 2009 2010

Distribuição percentual da categoria Método de Melhoria nos eventos no Brasil (2006-2010)

Fonte: Elaborado pela autora.

Figura 29 – Distribuição percentual da categoria Método de Melhoria nos eventos no Brasil.

O percentual de palestras voltadas para a categoria Método de Melhoria representou 28% do total de palestras ocorridas nos eventos no Brasil no período de 2006-2010, mas, que se reduziu após 2008. Nos eventos nos Estados Unidos essa categoria representou 16% do total de palestras analisadas no período de 2003-2010, embora tenha havido uma redução significativa a partir de 2008 (12%), quando comparado a eventos ocorridos antes de 2007 (22%).

Essa redução de palestras voltadas à categoria Método de Melhoria que ocorreu nos Estados Unidos a partir de 2007 e no Brasil a partir de 2008, mesmo que em proporções diferentes, é advinda do menor foco em palestras voltadas a operacionalização do Seis Sigma e na pespectiva estatística. Esse cenário comprova as afirmações de Santos e Martins (2008, p. 44), de que “ao passar do tempo, os reflexos produzidos no desempenho do negócio ganham mais destaque, do que a ênfase nos métodos de melhoria”.