Organisatoriske ulykker

As empresas devem optar por uma estratégia genérica para competir no mercado, e não tentar combinar as três, pois certamente não alcançará nenhuma e ficará no meio-termo. Uma empresa no meio-termo não possui nenhuma vantagem competitiva, e está em desvantagem em relação aos seus concorrentes que optaram por uma das estratégias genéricas, ficando em melhor posição competitiva (PORTER, 1985).

No meio-termo a empresa não alcança nenhuma rentabilidade elevada e sofrendo a falta de identidade empresarial o que prejudica a sua imagem. Portanto, a escolha da estratégia genérica é de fundamental importância para se obter vantagem competitiva. Para decidir sobre a Estratégia Competitiva a ser adotada, as empresas devem observar determinados fatores do contexto dentro do qual esta decisão será tomada (PORTER, 1999).

O autor afirma ainda que ficar no meio-termo é normalmente uma manifestação da relutância da empresa em fazer a escolha sobre como deverá competir e fica em uma situação que atua por todos os meios em busca da vantagem competitiva. Para Porter (1985) ficar no meio-termo só trará lucros atrativos se a situação no mercado for altamente favorável, ou seja, se os concorrentes estiverem no mesmo posicionamento estratégico.

Se a empresa fixou no meio-termo é quase garantida aferição de baixa rentabilidade, ou perde os clientes de grandes volumes que exigem preços

baixos ou renuncia o lucro para concorrer com as empresas de baixo custo (PORTER, 1980).

Em contraposição a Porter (1980; 1985) novos estudiosos encontraram empresas que seriam classificadas como meio-termo e que exibiam um padrão de retorno financeiro médio superior ao retorno de alguns outros grupos de empresas que seriam classificadas em uma das estratégias puras. Este grupo exibia ainda menor variabilidade nos retornos, ou seja, menor risco do negócio. Pode-se conjecturar que este meio-termo seria mais adaptável a circunstâncias mutáveis do ambiente, ou seja, mais adaptável às mudanças no mercado (MILLER e DESS, 1993).

Atualmente, as empresas para se manterem no mercado e conservarem o seu dinamismo não atribuem a visão apenas a uma única teoria estratégica, pois as companhias que competem em um mercado exigente procuram um “pacote” de estratégias focalizadas numa rede de valores em lugar da cadeia de valor (PISCOPO et al., 2005).

O autor ainda ressalta que as transformações que constantemente acontecem diretamente no ambiente empresarial afetam o desempenho das companhias e requerem meios mais efetivos para sustentar vantagens em cima dos concorrentes. A orientação estratégica da empresa se torna um fator sobrevivente na economia atual, uma vez relaciona ao modo que a companhia vai competir no mercado.

O desenvolvimento das Estratégias Competitivas Genéricas revolucionou a administração estratégica, e a partir de 1980, houve grande crescimento e interesse pelo tema. Porter (1985) afirmou que uma empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica considerada

extremamente pobre sendo absolutamente necessário que a empresa tenha um posicionamento bem definido em relação às opções estratégicas de custo ou diferenciação. Esta afirmação levou alguns autores a defender e outros a criticar esta idéia.

Vários estudos foram realizados para provar e explicar a possibilidade da combinação entre custo e diferenciação como uma alternativa de posicionamento estratégico no mercado, dentre os quais destacamos, a título de exemplo, aqueles realizados por Hill (1988), White (1986), Jones e Butler (1988), Murray (1988), Hitt et al. (2001) que discordam do pensamento de Porter (1980; 1985).

Hill (1988) explica que Porter (1986) falha ao dizer que uma empresa deve escolher uma das estratégias competitivas genéricas, pois caso não opte, ficará no meio-termo. A primeira falha se refere à diferenciação, uma vez que pode ser um meio para a empresa atingir uma posição de liderança no custo total. A segunda trata que algumas empresas só conseguem se manter no mercado se atuar tanto na diferenciação quanto no custo, pois a concorrência já assim o faz.

O mesmo autor indica como fontes de redução de custos o efeito aprendizagem, as economias de escala e de escopo. Desta forma, a diferenciação permite à empresa atingir uma posição de baixo custo. Contudo, o grau de contribuição da diferenciação para o alcance da posição de baixo custo depende do acréscimo de demanda proporcionado pelo investimento em diferenciação e da redução de custos resultante do aumento de volume.

White (1986) aplicou uma pesquisa numa amostra de 69 unidades de negócios e identificou que 19 delas conquistaram vantagem competitiva

baseada na combinação de diferenciação e baixo custo. Descobriu ainda que as empresas que utilizavam esta combinação de diferenciação e baixo custo obtiveram os mais elevados retornos sobre os investimentos.

Ao longo das duas últimas décadas vários autores apresentaram críticas e sugestões aos trabalhos de Porter (1985), que defende a necessidade da escolha de uma única posição estratégica pela empresa (trade-off). Entre tais autores destacam-se: Hill (1988), Hall (1980), Marques et al. (2000), Jones e Butler (1988), Dess e Davis (1984), Murray (1988), Kim e Lim (1988), Hambrick (1983), White (1986).

Hill (1988) discorda que o pensamento de que uma empresa ao desenvolver dois aspectos estratégicos, ou seja, ficar como meio-termo causaria desvantagem, pois a diferenciação é um meio para atingir a posição de liderança de custo e ao mesmo tempo existem várias situações no mercado competitivo que se faz necessário buscar simultaneamente liderança em custo e diferenciação.

Uma empresa pode ser enquadrada em estágios intermediários de cada Estratégia Competitiva Genérica e com essa possibilidade existe a necessidade de uma fundamentação com este alcance teórico. Chew (2000) elaborou uma situação com gráficos de performance e custos ilustrando como esta situação intermediária poderia ser apresentada (figura 2).

Figura 2. Situações de vantagem e de desvantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Chew (2000).

Na figura 2, Chew (2000), apresenta uma situação hipotética e utiliza cada curva em um gráfico como o enquadramento da empresa em segmento de mercado. A empresa B foi utilizada como referência a qual apresenta uma

performance superior a empresa C e inferior a empresa A. Quanto ao custo a empresa possui menor custo que empresa A e maior que a empresa C.

O que este gráfico apresenta é a tendência desta empresa de não se sobressair em nenhum dos dois aspectos do que a faz ser considerada como empresa meio-termo (struck-in-the-middle), mas ao mesmo tempo não significa que não seja competitiva, apenas não se desenvolveu mais que seus concorrentes em nenhum aspecto.

Jones e Butler (1988) estudaram a possibilidade da combinação das posições de liderança em custo e diferenciação simultaneamente. Os autores identificaram que as estratégias de liderança em custo e diferenciação não são mutuamente exclusivas, uma vez que ambas representam motivos para a

Alto _CUSTO Baixo

Alto

Baixo

realização de trade-offs. As conclusões identificadas nesta pesquisa favoreceram a idéia de que os custos são um dos principais componentes da diferenciação.

Alguns autores estabelecem que em mercados globais obter habilidade em combinar estratégias de liderança em custo e diferenciação pode ser crítica para sustentar vantagens competitivas. Os que defendem esta abordagem sugerem que a empresa que consegue adotar as posições de baixo custo e diferenciação simultaneamente atinge uma posição privilegiada obtendo retornos acima da média. (HITT et al., 2001)

A Figura 3 ilustra esta relação para dois concorrentes hipotéticos. Percebe-se que o conjunto de pontos de máximo grau de desempenho para cada nível de custo ou, equivalentemente, mínimo custo para cada grau de desempenho, constitui o que Porter (1996) designou por fronteira eficiente, ou seja, o estado das melhores práticas empresariais num dado momento.

Figura 3. Curvas de vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Chew (2003).

DESEMPENHO CUSTO 100 80 70 60 50 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 EMPRESA 02 EMPRESA 01 90

O que se apresenta no gráfico é que segundo dados obtidos na pesquisa do autor, existem alguns concorrentes mais eficientes na oferta de produtos sofisticados com maior grau de diferenciação; enquanto que outros são mais eficientes na oferta de produtos menos elaborados e com menor custo.

No exemplo acima à medida que o custo aumenta a “Empresa1” obtém um desempenho superior a “Empresa 2” e quando o custo diminui a “Empresa 2” detém uma capacidade de manter o desempenho superior a “Empresa 1”. Desde que haja segmentos de mercado com distintas relações de trade-off entre preço e benefícios, é provável que estes dois tipos de concorrentes, cada um oferecendo produtos em suas respectivas arenas de eficiência, consigam retorno financeiro satisfatório em relação ao tipo de clientela almejada (CHEW, 2003).