2 Teoretisk forankring
2.4 Organisasjonsengasjement
Neste capítulo, serão relacionados os conceitos dos desenvolvimentos teórico e
prático. Em uma primeira análise − se observados os indicadores do programa de controle
da empresa estudada, e segundo as abordagens de Etzioni (1964) − é constatado que o
principal meio de poder exercido é o utilitário, o qual gera uma maior nível de alienação dos funcionários e o menor comprometimento dos mesmos.
Dessa forma, as características do atual programa de controle de gestão do banco são de um mecanismo predominantemente pós-burocrático, focado em resultados, de modo hegemônico expandido e do tipo utilitário, com fortes influências alienadoras nos funcionários e com baixo poder de incentivo, no tocante ao aumento do compromisso destes. O poder coercitivo também está presente, tendo em vista as cobranças exercidas pelos superiores hierárquicos dos gestores da agência; bem como o normativo; o qual, no caso estudado, se restringi às normas internas de procedimento.
Consideradas essas características, constata-se que os funcionários manifestam grande insatisfação com o programa, além de uma auto-alienação, o que é revelado tanto pelas entrevistas quanto pela análise dos gráficos apresentados. É constatada, ainda, uma grande preocupação por parte dos funcionários quanto ao seu real papel na instituição, principalmente, no tocante à sua importância, contribuição, permanência, sustentação profissional e realização de objetivos; além de uma crítica consistente ao desequilíbrio nas condições de competição no programa e no que diz respeito à contribuição e ao reconhecimento das chefias imediatas, especialmente, das que não fazem parte do quadro funcional das agências.
Nesse sentido, as entrevistas revelam que a relação entre as dimensões formais do programa e a percepção dos funcionários é marcada por um relacionamento permanente e intenso, responsável por um baixo grau de satisfação com o programa e uma concorrência
injusta entre as agências. Verifica-se ainda uma alienação decorrente do grau de interferência do programa tanto na vida profissional quanto pessoal do funcionário, um baixo grau de conhecimento do quadro funcional como um todo, além de treinamentos e contribuições inadequados por parte das chefias. Ainda de acordo com os entrevistados, esses aspectos são reforçados pelo tratamento recebido, que os faz sentirem-se pouco importantes para a empresa; sendo que quanto aos resultados da performance no programa
− aspecto que realmente interessa para a empresa − acabam sendo desconsideradas
necessidades básicas, como as condições de trabalho e os problemas cotidianos dos empregados.
Na seqüência, são descritos, de forma detalhada, os comentários dos funcionários sobre cada aspecto levantado neste parágrafo.
Inicialmente, é possível observar que mais de 70% dos entrevistados apontaram uma enorme influência do programa sobre o trabalho. Como aponta Etzioni (1964), o poder utilitário provoca uma alienação nos funcionários menos intensa que a exercida pelo coercitivo, e não gera tanto compromisso quanto o poder normativo. Isso fica claro, uma vez constatado que a média do grau de satisfação dos funcionários com o programa está
em torno de 45%, tendo em vista que − na perspectiva dos próprios entrevistados −ao
mesmo tempo em que este tem um alto índice de influência no trabalho, desperta um baixo nível de satisfação.
A satisfação com o programa também causa impacto direto no nível de satisfação com a empresa. Cerca de 60% dos entrevistados estão satisfeitos com a empresa, o que está condicionado à intensidade e à forma como o programa limita ou engessa a atuação destes, reduzindo sua importância como funcionários e pessoas, no cumprimento das metas. Outras justificativas apresentadas foram o entendimento de que o programa centra o foco predominantemente na exploração, estando pouco voltado para aspectos de interesse dos profissionais, tais como treinamento e a concessão de incentivos que premiem o
desempenho individual; além de um maior conhecimento da sua performance e dedicação. Essa abordagem é reforçada quando esses fatores são associados a questões, apontadas pelos funcionários, como a extrema interferência do programa no seu trabalho, sinalizando como fator mais importante para o programa, o lucro para a empresa. No entanto, é observado que os funcionários também têm consciência de que o seu desenvolvimento profissional, e até mesmo a manutenção do seu emprego, estão diretamente vinculados à sua performance no programa, uma vez que o segundo aspecto mais importante deste, também apontado pelos entrevistados, foi o resultado do programa para o seu desenvolvimento profissional. É percebido que os entrevistados julgam necessário ter um bom desempenho no programa, embora insatisfeitos com a situação atual.
No que se refere ao baixo grau de conhecimento dos indicadores e aos treinamentos considerados como inadequados, é possível observar que apesar de quase todos os funcionários já terem realizado mais de sete cursos internos, a quase unanimidade deles não se sente adequadamente treinada. Nas pesquisas sobre o grau de conhecimento do
programa − realizada em duas etapas, a primeira considerando o programa como um todo e
a segunda voltada para aspectos como cálculo, interpretação, execução, planejamento e
controle dos indicadores −, foi verificada uma grande concentração de índice de
conhecimento abaixo de 50%, assunto esse tratado no quinto capítulo.
Outro fator importante é quando se observa que os indicadores mais conhecidos pelos funcionários são os menos complexos, como os que tratam das metas de campanhas, produtos não bancários e do crescimento de clientes; sendo os menos conhecidos, justamente, os de maior grau de complexidade, tendo em vista as fórmulas que determinam o índice e o entendimento do seu comportamento para a adoção de práticas que maximizem as suas performances. Portanto, como para esses casos se faz necessário um treinamento mais consistente e elaborado, o desconhecimento desses indicadores também demonstra a falta de treinamento adequado, o que foi apontado pelos próprios funcionários.
Os demais elementos que compõem a perspectiva dos funcionários são melhor observados quando analisados os principais motivos que acarretam problemas ao programa. Tais motivos são a falta de tempo para trabalhar melhor as ações a serem adotadas, devido ao volume de trabalho; postura e falta de contribuição dos superiores; ausência de treinamento adequado para toda a equipe (apontado por duas vezes) e a falta de equilíbrio entre as agências. Esse fato reforça a posição apresentada no último item da pesquisa, segundo a qual todos os funcionários vêem concorrência injusta no programa, devido às vitórias sistemáticas de um mesmo grupo de agências, em função do favorecimento decorrente do antagonismo entre questões regionais e indicadores do programa, além da constatação de práticas que caracterizam competição desleal por parte de alguns funcionários. Mais uma vez, vale ressaltar que o primeiro ponto é tido como mais relevante, enquanto que as práticas consideradas inadequadas são vistas como menos significativas, uma vez que não são tão numerosos aqueles que as adotam.
Posteriormente, foi analisada a consolidação das entrevistas, a existência de casos que comprovassem essas expectativas descritas no parágrafo anterior. Como esperado, os resultados reforçaram tal perspectiva, uma vez que foram identificados grupos reduzidos de agências vencedoras do programa, num período de oito anos seguidos; caso de uma área operacional que venceu por três anos consecutivos, estando subordinada a três diferentes gerências operacionais. Esse fato confirma o favorecimento de agências em decorrência das características da praça/pólo de atuação, e também do equilíbrio da quantidade média de funcionários durante o programa. Deve-se observar que a agência mencionada não foi identificada, em função do compromisso assumido de se manter o anonimato das declarações e informações fornecidas.
Por sua vez, a ocorrência de ações antiéticas também se confirma quando constatado um número significativo de casos de funcionários que burlaram o programa de controle para obterem benefícios ou vantagens no cumprimento das metas. Esses
funcionários foram penalizados com perdas de ponto, advertências e até mesmo, demissões.
Quanto às relações entre o programa de controle e os funcionários − e os possíveis
fatores de insatisfação −, estão totalmente associadas às abordagens sobre a percepção dos
funcionários em relação ao programa. Assim, também é importante destacar os seguintes aspectos:
• dos prêmios mais significativos do programa, sobressaem, respectivamente, a
possibilidade de crescimento profissional e a celebração no encontro anual do programa; onde além da confraternização, os funcionários têm suas ações valorizadas pela empresa;
• o programa não satisfaz algumas das necessidades essenciais do trabalho e da
equipe. Isso revela a distância existente entre a empresa, a alta administração e as condições e obstáculos, no dia-a-dia nas agências, independente de quais sejam essas necessidades, uma vez que as mesmas não são de conhecimento da empresa;
• quando pesquisada a freqüência com que a equipe se reuni, nota-se uma
concentração nas respostas “uma vez por mês” e “de que não se reúnem”, demonstrando a falta de troca de conhecimento entre as equipes quanto aos parâmetros e critérios do programa, bem como das estratégias adotadas;
• quanto aos indicadores sinalizados como mais e menos importantes, além de
serem todos pós-burocráticos e centrados no poder utilitário, destaca-se o fato de que os mais importantes foram apontados conforme o trabalho exercido no
dia-a-dia, ou seja, os itens que são mais trabalhados e, conseqüentemente, sobre os quais se tem um maior domínio. Isso também pode ser notado quando se observa que os itens em destaque são novamente sinalizados pelos funcionários, quando perguntados sobre que itens do programa conhecem mais e menos, e pelo fato dos menos conhecidos serem recentes e resultantes de critérios e parâmetros mais complexos;
• o relacionamento e a contribuição da chefia para o desempenho no programa
foram sinalizados como “ausente” por mais de 50% dos entrevistados; e nos níveis mais elevados, gerentes de agência e operacional, por mais de 70%.
Portanto, considerando a perspectiva dos entrevistados e os pontos de insatisfação, foram identificadas oportunidades de melhoria que podem ser exploradas com o desenvolvimento de indicadores e de instrumentos adequados. No quadro a seguir, além de indicados os pontos de insatisfação e apontadas as oportunidades, são formuladas sugestões de melhoria:
Quadro 5
Sugestões
Insatisfação identificada Oportunidade de melhoria Sugestão de melhoria
Desequilíbrio do programa. Reduzir o desequilíbrio ocasionado pelas características da praça/pólo.
Desenvolvimento de um estudo em campo para mapear as características mais relevantes das agências, a fim de consolidar grupos de agências mais homogêneos e dessa forma, estabelecer modelos do programa mais adequados a esses grupos.
Insatisfação identificada Oportunidade de melhoria Sugestão de melhoria
Treinamento inadequado. Aumentar a performance dos resultados em decorrência da socialização do conhecimento.
Reestruturar as grades de conhecimento ou implementar cursos específicos que atendam a essas necessidades.
Falta de socialização do conhecimento na equipe.
Aumentar a performance dos resultados em decorrência da socialização do conhecimento e da interação da equipe.
Promover programas que incentivem as reuniões das equipes das áreas e entre as áreas.
Ausência de aspectos que avaliem a performance dos funcionários, além dos resultados do programa.
Aperfeiçoar a relação entre a empresa e os funcionários, ter uma visão mais real e próxima dos funcionários (desempenho, expectativas etc.) e aumentar o nível de satisfação desses funcionários, dada pela oportunidade de identificação das necessidades dos profissionais através da aproximação.
Pesquisar mecanismos de controle vinculados à avaliação individual e coletiva dos funcionários, que auxiliem na contribuição da empresa com as principais necessidades de trabalho da equipe, dadas as características profissionais e de serviço, conforme a praça/pólo de atuação. Após a identificação, é importante que a empresa inicie a fase de implementação. Esses mecanismos são os do poder normativo. Ausência de orientação adequada da chefia às agências, para o desempenho no programa. Reduzir os problemas de comunicação e os atritos nas relações entre funcionários e superiores, para maximizar os resultados da organização,
Implementar um cronograma, em sintonia com o programa de controle, que gerencie reuniões periódicas das equipes com os superintendentes e gerentes, com freqüência a definir, e
Insatisfação identificada Oportunidade de melhoria Sugestão de melhoria
tendo em vista o desempenho das atividades e tarefas.
com o objetivo de aumentar o relacionamento entre as partes, contribuindo para os resultados finais.
Pesquisar a possibilidade de implementação da avaliação 360o,
onde os funcionários avaliam as ações e os procedimentos adotados pelos superiores.
Adicionar ao programa de controle, indicador que mensure a eficácia e a eficiência das ações dos superiores.
Os fatores levantados no quadro retratam parte das oportunidades de melhoria que podem ser pesquisadas, adaptadas e implementadas pela organização pesquisada; sem que, contudo, pretenda–se abordá-las de modo aprofundado ou esgotá-las, no âmbito deste trabalho.
Outro fator fundamental está na possibilidade de equilíbrio dos tipos de poderes exercidos pelos mecanismos de controle. No caso em questão, destaca-se o utilitário, o que demonstra, além de todos os fatores já explorados, uma preocupação por parte da empresa apenas com os resultados financeiros, seja quanto à venda de produtos e serviços ou em termos de redução de custos. Dessa forma, a fim de atenuar os problemas ou chegar mais próximo do equilíbrio, torna-se necessário implementar mecanismos de controle com base no poder normativo, o qual promove mais o comprometimento dos funcionários, além de torná-los menos alienados.
A aplicação das teorias aqui abordadas poderá contribuir para o início de uma reorganização do processo, fornecendo aos próprios gestores um maior conhecimento das rotinas e procedimentos desenvolvidos nas agências. É importante destacar que esse foi um importante passo na busca de melhoria, tanto para o bem-estar dos funcionários, como para o desempenho da organização. Entretanto, a aplicação de quaisquer conceitos só traz resultados quando efetuada de forma contínua, buscando-se sempre objetivos mais distantes e complexos, que atendam às necessidades da organização, da sociedade na qual esta se insere e dos clientes internos e externos. Igualmente importante foi a aproximação do modelo de gestão tirado de uma teoria administrativa, não obstante se continue a utilizar os elementos ou pressupostos de uma outra abordagem. Muitos autores sugerem que uma teoria administrativa tem o efeito de complementar a outra, em função da evolução verificada quando do desenvolvimento de uma nova abordagem. Essa, inclusive, é a proposta do presente estudo, em que se observa a possibilidade de uma certa aproximação entre o modelo da organização estudada e as teorias mencionadas, deixando-se de lado o uso excessivo de alguns dos pressupostos focados nos resultados e no poder utilitário.
É ressaltado também que o presente trabalho não tem a pretensão de esgotar toda a discussão sobre o conjunto de soluções dos problemas identificados. Possivelmente, outras abordagens teóricas podem apresentar contribuições válidas. Dessa forma, identificados os problemas, suas características e as respostas necessárias à sua solução; além de se fornecer à organização, teorias e conceitos que embasem uma auto-avaliação do seu ambiente interno e de como acontecem e podem se configurar no futuro as relações entre o programa de controle e os funcionários, deve ser colocada a necessidade de uma pesquisa mais ampla. Tal pesquisa deve contemplar todo o universo de atuação do programa, para que se consiga uma avaliação mais abrangente, que permita identificar outras oportunidades de melhoria. Para o meio acadêmico, além dos resultados apresentados e daqueles relacionados no capítulo da metodologia, o trabalho ainda explorou o
fornecimento de novos cenários e ferramentas, a partir da interação dos conceitos práticos com os teóricos pesquisados e explorados no desenvolvimento deste trabalho.
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