Ledelse vil også bli påvirket av digitalisering og det forventes store endringer i le-deroppgaver, med en bevegelse bort fra oppfølging av budsjett og planer, til en mer uforutsigbar situasjon med behov for hyppig kommunikasjon. Noen oppgaver og problemstillinger forventes å være mer komplekst og vil kreve tettere samar-beid mellom flere personer og flere avdelinger eller etater.
Kommunikasjon med publikum er også en oppgave som kan bli påvirket av tek-nologi. Vi ser for eksempel i figur 6.2 at det forventes at innbyggerne blir mer ak-tive i bruk av online-tjenester og at de også vil være mer involvert i utvikling av disse tjenestene.
Figur 6.2 Respondenter etter i hvilken grad de tror at digitalisering vil endre deres virksomhets tjenester på følgende måter de neste 10 årene (N=452).
Noter: 1) Figuren er basert på spørsmål 8 i spørreskjemaet: «I hvilken grad tror du at digitalisering vil endre din virksomhets tjenester på følgende måter de neste 10 årene? Kilde: Teknologirådet». 2) Stolpene i figuren viser andelen personer som har svart «i stor grad» eller «i noen grad» på spørsmål 8.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Toppledere HR-ledere Tillitsvalgte Total Innbyggerne vil kunne utføre mer av tjenestene selv
Tjenestene blir mer tilpasset den enkelte innbyggers behov
Virksomheten vil bli bedre til å forutse og foregripe innbyggernes behov
Deltakerne på workshopen og informantene i casene så for seg en stat uten si-loer, en stat hvor saker, mennesker og ideer flyter mellom etatene på en måte som man kan bare drømme om i dag. Se figuren under som gir en visjon av en stor stat-lig virksomhet 10 år frem i tid. Deltakerne på workshopen ble bedt om å lage vis-joner som ikke var begrenset av dagens situasjon.
Bilde av en statlig virksomhet ti år frem i tid:
Figur 6.3 Bilde av en statlig virksomhet i fremtiden
Bildet i Figur 6.3 tolker vi som et positivt bilde av en statlig virksomhet. Vi ser at teknologi står sentralt i fremtidens bilde og forventes å påvirke arbeidet i fremti-den. Deling av data og innsikt fra data kommer også tydelig frem i bildet. Vi ser også et fokus på brukere av statens tjenester, men sømløse tjenester og endrede brukermøter. Utfordringer knyttet til kompetanse står også sentralt "avviklet, ut-viklet eller dreidd", som denne lederen beskriver. Dette bildet var ganske typisk av innspill fra workshopen med ledere og HR-ledere og fremtidsbilder som ble produsert stemmer ganske godt med funn fra litteratur.
Det er ikke lett å si hvordan teknologiene vil påvirke kompetansebehov og be-manning før man vet hvordan disse teknologiene skal brukes. Basert på tidligere studier og støttet av våre funn, kan man si at gjentagende oppgaver eller rutine-oppgaver kan automatiseres, saksbehandling av mange standardiserte saker kan automatiseres, men før disse kan automatiseres, må de ulike virksomhetene være i stand til å se mulighetene med teknologien. De må så også ha en plattform og infrastruktur som er egnet til nye teknologiske løsninger samt tilgang til nødven-dige data. Å ta i bruk kunstig intelligens eller roboter, er ikke det samme som å installere Microsoft Office på en PC. Det vil si; mange av de nye teknologiene kom-mer ikke med et fast repertoar av funksjoner, de komkom-mer med mange muligheter som kan utvikles og utformes lokalt. En teknologiløsning som iverksettes i dag, vil nok bli oppdatert og endret mange ganger i løpet av ett år, og en teknologiløsning som inkluderer maskinlæring, vil kunne brukes på en helt annen måte om et halvt år enn den dagen den installeres, fordi teknologien forventes å «lære» mye i løpet av et halvt år. Så med en forståelse av noen av begrensningene med fremtidstenk-ning, skal vi prøve å lage en oversikt over kompetansetyper som det blir behov for i fremtiden.
Her oppsummerer vi forventet behov for kompetanse og evner som kommer frem i litteraturstudiene, spørreundersøkelsen, intervjuer og workshopen. Kontakt med ansatte i staten i form av intervjuer, spørreundersøkelsen og workshopen har gitt oss oversikt over noen felles behov og noen behov som gjelder i avgrensede situasjoner. Vi forventer at de som ansettes i fremtiden vil være digital natives og vil være vant til å bruke ny teknologi og jobbe tverrfaglig osv. (Se 2.2), men i mel-lomtiden finnes det en del utfordringer.
Med hensyn til felles behov som er viktige på en digital arbeidsplass, ble det identifiserte behov for både teknologiske og ikke-teknologiske ferdigheter, som for eksempel evne til å samarbeide på tvers av etater, avdelinger og til en viss grad med eksterne aktører. Resultater fra spørreundersøkelsen viser at 70 prosent me-ner at deres virksomheter har et udekket kompetansebehov, og mellom 70 pro-sent og 85 propro-sent sier at de har et udekket kompetansebehov knyttet til digital-teknologi og til endrede arbeidsformer. De fleste ledere mener at kunnskapsutvik-ling er en strategisk oppgave, men mange virksomheter mangler fortsatt kompe-tansestrategier og en systematisk måte å kartlegge kompetansebehov på. Resulta-ter fra spørreundersøkelsen tyder på at det er igangsatt mange tiltak rettet mot kompetanseheving og at det finnes mange tilbud til de ansatte, men til tross for dette kommer det frem i intervjuene er det er vanskelig både for ansatte og ledere å prioritere tid til kompetanseutvikling. I spørreundersøkelsen blir tid og mang-lende prioritering oppgitt som hovedårsaker til at kompetanseutviklingstiltak ikke benyttes.