Malin (2006) comenta que a grande quantidade de “pontos de toque” na cadeia interna é uma das justificativas dos altos custos de administração dos materiais em relação a outros segmentos. Entretanto, a autora lista outros fatores, como “falta de automação, alto nível de re-trabalho e processos com uso de papel”. Estes três itens estão relacionados à área de TI.
Após as conclusões relacionadas à cadeia de suprimentos em si, é importante, para a análise deste trabalho, traçar uma ligação entre os processos da gestão interna de materiais e o uso de tecnologia pelas organizações. Três aspectos devem ser avaliados: como os hospitais estudados a utilizam; quais são algumas das boas práticas das outras indústrias e, finalmente, como essas práticas podem se adequar ao cenário da prestação de serviço médico.
Já foi comentado neste trabalho que o uso da tecnologia é visto como uma possibilidade de redução da relevância do ponto de venda na cadeia (CHRISTOPHER,
1998). Entretanto, no caso dos serviços de saúde, o cliente deve estar presente durante a aquisição e a utilização desses produtos. Com essa utilização de tecnologias ligadas à
informação clínica, deveria ser facilmente realizável a redução de camadas de distribuição. Porém, ao contrário do varejo, em que a retirada dos produtos das prateleiras ou sua reposição pode ser realizada de maneira “calma”, no ambiente emergencial do hospital, os procedimentos devem ser realizados de maneira mais automática e rápida. Apesar disso, muitos dos ambientes internos hospitalares possuem características mais “tranqüilas”. Nas alas de internação, UTIs e centros cirúrgicos, parte dos procedimentos é eletiva e tem horário marcado para ocorrer. Isto não é realidade nas áreas de pronto- atendimento e pronto-socorro, em que a imprevisibilidade e a urgência são fatores determinantes.
Em matéria de TI, o caso do Wal-Mart pode também auxiliar na cadeia hospitalar pela capacidade de troca de informações em diversos pontos da cadeia. Esta rede de varejo foi uma das primeiras a dispor informações de pontos de venda aos fornecedores. Todavia, diversos autores não detectaram relacionamento direto entre a troca de informações e várias métricas de performance (FABBE-COSTES E JAHRE, 2008;
FIELD &MEILE, 2008).
O modelo de gestão de operações apresentado por Vissers et al. (2005) mostra que o planejamento de recursos deve levar em conta não apenas os suprimentos em si, mas também o fluxo de pacientes. Vimos, nos casos estudados, que as organizações possuem suas alas diferenciadas por tipo de paciente – por especialidades, por exemplo – mas esta análise não se estende aos processos de distribuição de medicamentos e materiais. Todos os hospitais estudados respondem às demandas reativamente – apenas após as solicitações – e não utilizam as informações dos pacientes para planejamento e controle dos insumos.
Para os materiais e medicamentos prescritos para pacientes internos, notou-se que o uso de sistemas de prescrição eletrônica, integrado diretamente à farmácia, facilita os processos de separação e dispensação, de acordo com os entrevistados. Entretanto, um dos hospitais pesquisados, em que as prescrições são incluídas no sistema sob a forma de requisições, reportou que quase metade das solicitações feitas à farmácia é considerada “urgente” pelos solicitantes. De acordo com o entrevistado, o tempo entre a prescrição em papel e a entrada dos dados no sistema é o que atrasa o processo.
Em matéria de rastreabilidade, os casos estudados estão muito próximos do que vemos na indústria e no varejo: a identificação por código de barras é tecnologia “trivial” e, até a fase de separação dos medicamentos, sabe-se individualmente quais itens vão para quais pacientes. Entretanto, há dois aspectos importantes na área de Saúde que não são cobertos: a) o rastreamento após a saída da farmácia – que depende exclusivamente do ser humano – e b) o uso dessa informação para posterior análise e planejamento organizacional.
O rastreamento dos itens da farmácia até a beira do leito, exceto pelo projeto- piloto de um dos casos estudados, é feito pelo ser humano. São auxiliares e enfermeiros que transportam os itens para as alas e administram os medicamentos aos pacientes. No caso das farmácias-satélites, a situação é ainda mais grave, já que não se tem controle, nas organizações visitadas, de quais itens individuais vão para cada uma delas. Existe uma iniciativa mundial de se serializar os medicamentos, a fim de se rastrear os itens individualmente por toda a cadeia, incluindo a chegada ao paciente. Porém, os projetos ainda estão em discussão e a indústria de insumos médicos e de medicamentos não se mostrou ainda interessada em implantar esse controle em cada um de seus itens produzidos.
Nas organizações estudadas, o ressuprimento de materiais e medicamentos é feito com base no consumo anterior. Este modelo é utilizado em vários setores de mercado, como o varejo e a indústria. Entretanto, há algumas empresas que já utilizam inteligência de mercado para prever a demanda de insumos, com base nas características dos consumidores e em questões sazonais. Senguptaet al. (2006,) corroboram com este ponto, afirmando que “gestão de demanda, CRM e gestão de relacionamento com fornecedores são fatores críticos tanto na cadeia de manufaturas quanto na de serviços”.
Apesar disso, pensando nessas características e nos históricos médicos dos pacientes, a questão de imprevisibilidade de demanda, apontada por diversos autores e muitas vezes levantada em eventos e discussões, deve ser revista sob o ponto de vista da própria característica das várias unidades hospitalares. São duas as grandes questões das cadeias internas: a acurácia na contagem dos estoques e a previsão correta das matérias- primas para não parar a produção. A capacidade do Wal-Mart de mensurar com precisão os estoques nas diversas camadas internas de suprimentos faz dele um exemplo na
integração de informação por toda a cadeia. Indústrias do varejo de luxo possuem uma forte relação com fornecedores para receberem matérias-primas necessárias a tempo de os produtos chegarem às lojas.
Apesar de terem sido encontradas ferramentas de gestão nos hospitais estudados, o ERP não é usado para controle de produção, o que ocorre nas outras indústrias e mesmo em áreas de serviços – McDonald’s, Wal-Mart. A área de Saúde tem um “módulo” diferenciado de produção, que contempla toda a informação do cliente – o paciente – que deveria ser o módulo de PRP - Sistema de Planejamento de Recursos do Prestador, já apresentado anteriormente. O pouco uso da informação clínica está relacionado, segundo um dos entrevistados, ao mau preenchimento por parte dos próprios profissionais e às fracas análises dos departamentos de arquivo médico e estatística. Outro gestor apontou também a falta de digitalização das informações que, na maioria, estão contidas nos prontuários de papel. Quando já estão em formato eletrônico – contas médicas e resultados de exames laboratoriais, por exemplo – seu acesso é dificultado pela imprecisão das informações.