Berry, Hill e Klompmaker (1999) partem do pressuposto que uma das causas que fazem as estratégias de negócio falharem consiste em não garantir alinhamento entre estratégias funcionais de marketing e de operações. A partir disso, definiram um modelo que estabelece ou analisa o alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de operações, tendo como referencial de alinhamento as necessidades de mercado definidas pela estratégia de marketing. O que significa que tanto marketing quanto operações devam possuir percepções próximas dos requisitos dos clientes, quanto às características de produtos e serviços, e precisam estar alinhados entre si no atendimento a estes requisitos. Afirmam os autores que o modelo apresentado foi consolidado em mais de 15 anos de sua aplicação em indústrias de diferentes segmentos, entre estes, o da indústria eletrônica. O modelo é composto por cinco passos que, se seguidos, permitem a elaboração de estratégias funcionais alinhadas, além de também permitir que, por meio dele, elabore-se uma análise de alinhamento estratégico entre as decisões estratégicas funcionais estabelecidas.
Os cinco passos do modelo de Berry, Hill e Klompmaker (1999) são:
1. explicitar a visão da função marketing do mercado e as iniciativas estratégicas decorrentes, ao considerar que a estratégia de marketing deriva da estratégia do negócio, a partir da análise de clientes, competidores e da própria empresa. Estas análises objetivam determinar que segmentos de mercado devem ser focados pelo negócio para que a empresa busque possuir um conjunto específico de habilidades e de recursos que a torne superior aos concorrentes. Em suma, este passo consiste em identificar segmentos de mercado e suas características específicas para focar o alvo estratégico do negócio. Também busca definir que iniciativas de marketing são necessárias para atender aos segmentos-alvo, estabelecendo o alinhamento estratégico entre negócio, mercado e marketing;
2. estabelecer a visão do mercado em termos de requisitos dos clientes que impactam nas operações. Por meio de pesquisa, conduzida pelas equipes de vendas ou marketing, com um conjunto representativo de clientes, define-se claramente os requisitos dos clientes que possuam relação com
as atividades da manufatura. Estes requisitos são similares aos critérios competitivos definidos no item 2.1.2.2 deste trabalho, são classificados em qualificadores e ganhadores de pedido e recebem pesos de importância para fins de definição da ênfase dos requisitos para cada segmento de mercado-alvo da organização. O resultado é uma matriz de importância de critérios competitivos de manufatura para cada segmento de mercado.
3. checar o desempenho da operação frente aos requisitos de mercado para aqueles critérios parcial ou totalmente impactados pela operação. Confrontar o desempenho de produtos e serviços entregues aos clientes contra os requiridos pelos clientes, utilizando as classificações e ênfases definidas na etapa 2 do modelo para cada segmento de mercado. Definem-se claramente, neste passo, as diferenças encontradas entre o requisitos desejados e os efetivamente entregues.
4. avaliar a adequação da estratégia de operações estabelecida e planejada com as diferenças encontradas entre os requisitos de clientes e o desempenho real de produtos e serviços. Neste passo, avalia-se a consistência dos investimentos em estrutura e em infraestrutura definidos pela estratégia de manufatura com o requerido pela análise do confronto entre o demandado pelo mercado e o real desempenho da operação realizado no passo 3. Como resultado, têm-se estabelecido carências de operações que devem ser preenchidas por uma revisão da estratégia de operações ou por uma revisão da estratégia de marketing que modifique o foco dos requisitos de mercado.
5. identificar novas orientações e ações estratégicas que alinhem a capacidade de operações com o requisitos de mercado. Neste último passo, o alinhamento entre as estratégias de marketing e de operações é estabelecido com a proposição de um planejamento estratégico de operações, tendo como alvo e denominador comum às necessidades de mercado traduzidas em critérios competitivos de operações.
Berry, Hill e Klompmaker (1999) utilizam a tabela definida na figura 4 como ferramenta de estruturação do modelo de alinhamento estratégico. Em cada coluna, está representado um passo do modelo, permitindo a visualização em cascata do desdobramento estratégico, que parte dos objetivos do negócio e da definição de uma
estratégia de marketing. Estrutura-se a partir dos critérios ganhadores de pedido estabelecidos pelo mercado e possui como consequência nova redefinição estratégica de operações. A primeira coluna explicita os objetivos corporativos do negócio, em que objetivos da corporação são definidos como metas para o negócio. A segunda coluna apresenta os segmentos de mercado a serem atendidos, os produtos disponibilizados e a estratégia de marketing. A terceira coluna define os critérios ganhadores de pedido para cada segmento de mercado. A quarta e a quinta coluna exibem as definições estratégicas de manufatura que irão promover a melhoria nos critérios ganhadores de pedido.
Objetivos
Corporativos Estratégia de Marketing Critérios ganhadores de pedido
Estratégia de Manufatura Processos Infraestrutura
FIGURA 4 - Matriz de alinhamento entre negócio e manufatura Fonte: Berry, Hill e Klompmaker (1999).
Como limitação para sua aplicação, tal modelo parece estar mais apropriado a empresas que já possuem estratégias estruturadas de marketing e de operações formalizadas. Por outro lado, o modelo utilizado em diversas empresas do mundo por mais de quinze anos está consolidado como uma ferramenta tanto para estabelecimento de estratégias de operações, quanto para avaliação do alinhamento estratégico entre mercado e operações (BERRY; HILL; KLOMPMAKER, 1999).
Observa-se que os passos do modelo de alinhamento proposto estão direcionados à elaboração de um planejamento estratégico de operações a partir da necessidade de mercado, mas sua adaptação para servir como um modelo de análise de alinhamento estratégico externo é possível, transformando o passo 5 em uma etapa de análise de alinhamento das ações e não mais como de proposição de estratégia de operações.
Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) realizaram um estudo exploratório sobre modelos de alinhamento estratégico interno, ou seja, modelos que buscam garantir que as estratégias sejam:
a) comunicadas, entendidas e compromissadas pela equipe organizacional; b) desdobradas em táticas e metas operacionais por toda organização;
c) analisadas sob recursos e competências que serão necessários para sua implantação.
Os modelos analisados foram :
a) G. Labovitz e V. Rosansky (The power of alignment: how great companies
stay centered and accomplish extraordinary things, 1997);
b) Balanced Score Card de Robert Kaplan e David Norton (The balanced scorecard: measures that drive performance, 1992);
c) D. Hambrick e A. Canella Jr (Strategy implementation as substance and selling, 1989);
d) Organizational Fitness Profiling (OFP) de M. Beer e R. Eisenstat (Developing an organization capable of implementing strategy and learning, 1996).
Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) concluíram, utilizando uma análise de conteúdo comparativa, que os modelos vistos individualmente apresentam enfoque em diferentes aspectos do alinhamento estratégico, no entanto, mostram-se complementares, contribuindo aos seus objetivos comuns. Entende-se de suas conclusões que, para o processo de alinhamento estratégico interno, a organização deva estabelecer os seguintes aspectos de alinhamento:
a) clareza de estratégia, a fim de permitir entendimento por toda organização dos objetivos e ações a serem implantadas;
b) liderança para garantir a disseminação da estratégia em toda organização, antever obstáculos à implementação e gerir a eliminação destes, desenvolver as capacidades organizacionais e competências técnicas e interpessoais;
c) estrutura/sistema para instrumentalizar o desdobramento da estratégia na organização, por meio de métricas e controle de desempenho, comunicar ações ou mudanças a serem implementadas, redefinir estruturas organizacionais necessárias para realização da estratégia, definir a
alocação ou aquisição de recursos de pessoas e medir o grau de alinhamento estratégico da organização;
d) análise contínua do ambiente, que permite a organização monitorar a necessidade de mudanças estratégicas, devido a modificações no cenário de negócios e também monitorar obstáculos internos à implantação da estratégia.
Em um dos métodos analisados, Kaplan e Norton (1997) constatam, em pesquisa realizada por eles, que os executivos de empresas relatam uma lacuna advinda da incoerência de propósitos entre o desenvolvimento e formulação de estratégias e a sua implantação. Os autores estabelecem que este desalinhamento se deva às barreiras criadas pelos sistemas gerenciais das empresas:
a) visão e estratégia não executáveis. Esta barreira consiste em que a visão e a estratégia não foram comunicadas ou suficientemente entendidas pelas funções organizacionais, em relação a que ações lhes dão consequência. Não existe claro entendimento pelos níveis gerenciais de como implantar a estratégia, permitindo que estes isoladamente tomem decisões interpretativas e, possivelmente, incoerentes entre si;
b) estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos. Esta barreira decorre do fato de que os objetivos dos departamentos não sofrem uma revisão após o processo de planejamento estratégico, fazendo com que as equipes permaneçam focadas em antigos objetivos, muitas vezes conflitantes com os objetivos estratégicos recém- estabelecidos;
c) estratégias não associadas à alocação de recursos. A terceira barreira decorre da falta de correspondente alocação de recursos para a realização das ações estratégicas, ou seja, a orçamentação e outros planejamentos de recursos, realizados em curto ou em médio prazo, não garantem os recursos necessários para as ações estratégicas;
d) retroalimentação tática, não estratégica. A última barreira é gerada pela ausência de processos de retroalimentação, a nível estratégico, de como as ações estratégicas estão sendo implantadas e quais são as barreiras para realização dos objetivos estratégicos estabelecidos.
O método de alinhamento proposto por Kaplan e Norton (1997), chamado de Balanced ScoreCard, visa a promover principalmente o alinhamento interno das
estratégias funcionais com a estratégia de negócio. Os autores propõem que quatro mecanismos promovam o alinhamento interno:
a) sistema de métricas de desempenho que avaliam a organização sob quatro perspectivas – financeira, visão dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento;
b) programa de comunicação e treinameno. Mecanismo que visa possibilitar a todos na organização um programa continuado de comunicação e educação sobre a estratégia e as competências necessárias para estebelecê-la, fazendo também parte o processo de retroalimentação do desempenho alcançado para reforço ou comunicação de ajustes estratégicos necessários;
c) programas de estabelecimento de metas, que se desdobram em metas e objetivos específicos para todos os níveis organizacionais coerentes com os objetivos estratégicos estabelecidos;
d) vinculação dos sistemas de remuneração, em que os programas de participação do resultado que distribuem bônus aos colaboradores estão vinculados aos desempenhos e iniciativas estratégicas.
Coleman e Papp (2006) apresentam um modelo de avaliação de alinhamento estratégico que, antes de mais nada, sugere que os processos de elaboração de uma estratégia funcional se estabeleçam dentro da combinação de elementos que a constituem. Segundo os autores, são considerados quatros elementos, chamados quadrantes, denominados de estratégia de negócio, estratégia funcional, infraestrutura do negócio e infraestrutura funcional. Entende-se aqui como infraestrutura um composto de processos, competências técnicas e de gestão e o arranjo organizacional de recursos. A metodologia de desenvolvimento da estratégia se baseia em apoiá-la em um quadrante âncora (ponto forte competitivo) para alavancar um quadrante pivô (ponto fraco competitivo) e colher um resultado num quadrante de resultado (vantagem competitiva). Por exemplo, considerando que a estratégia de negócio (âncora) atua como uma fortaleza da organização, deve-se utilizá-la para atuar numa estratégia funcional (pivô), que gere um impacto positivo na infraestrutura funcional (resultado), fazendo com que esta seja um diferencial competitivo. Em outro exemplo, a fim de se ter a estratégia funcional (resultado) como uma área de impacto competitivo positivo, pode-se partir de uma reconhecida excelência operacional na infraestrutura de negócio (âncora) para melhorar a infra-estrutura funcional (pivô). A combinação dos quadrantes
geraram, pelo modelo, doze perspectivas de elaboração estratégica, que também servem para avaliar o nível de alinhamento estratégico da organização. Vale ressaltar que este modelo agrupa as perspectivas de desenvolvimento estratégico de cima para baixo, de baixo para cima e da visão estratégica baseada nos recursos citadas anteriormente, conforme o proposto por Slack e Lewis (2009).
Os métodos de Berry, Hil e Klompmaker (1999) e Coleman e Papp (2006) focam seus métodos de alinhamento no domínio externo, ou seja, na relação da estratégia de operações com o negócio e com o mercado. Enquanto os métodos de alinhamento estudados por Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) adotam o domínio interno como preocupação de alinhamento.