Para Kaplan e Norton (1996b) estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, sendo essas relações expressas por uma sequência de declarações do tipo “se - então”. Estas relações de causa e efeito entre os indicadores, bem como as metas e os objectivos estão reflectidos nos mapas estratégicos, apresentando-se segundo Kaplan e Norton (2006) como um dos principais factores inovadores do BSC.
Como o problema de muitas empresas assenta na falta de comunicação com os seus colaboradores, para Kaplan e Norton (2000) é fundamental a existência de ferramentas que permitam comunicar a estratégia, bem como os processos e sistemas que irão permitir a sua implementação. Para os autores, o mapa estratégico permite fornecer aos empregados uma visão clara de como as suas funções e tarefas estão directamente relacionadas com os objectivos globais da empresa e do GE, permitindo-lhes coordenar o seu desempenho com as metas desejadas.
Neste sentido, o mapa estratégico é uma representação visual dos objectivos críticos pelas quatro perspectivas do modelo, procurando criar uma linguagem clara e comum entre os diferentes intervenientes, através da apresentação das relações de causa e efeito entre os diferentes objectivos, no sentido de permitir definir melhorias específicas para conduzir o GE ao desempenho desejado. Numa perspectiva global, os mapas estratégicos apresentam o modo de um GE ou empresa converter as suas iniciativas e recursos em resultados concretos e tangíveis. Uma das principais contribuições dos mapas estratégicos consiste em facultar às empresas mecanismos de detecção de oportunidades para melhorar a performance financeira através de uma estratégia de crescimento de receitas, não se cingindo apenas a uma redução de custos e a uma eficiente utilização dos activos. Para além disso, o balanceamento entre uma estratégia de crescimento de receitas e de redução de custos auxilia as empresas a garantir que tais reduções não comprometem oportunidades de crescimento com clientes.
O modelo do mapa estratégico apresentado na Figura 11 contém quatro componentes que correspondem às perspectivas do BSC representando, numa lógica de causa e efeito, as hipóteses da estratégia, tornando-as explícitas e testáveis. Para Kaplan e Norton (1996b) a construção do mapa estratégico inicia-se na perspectiva financeira, com a maximização de criação de valor para os accionistas.
Proposta de Valor Cliente
Atributos Produto/Serviço Relacionamento Imagem Optimizar Estrutura Custos Optimizar Utilização Activos Aumentar as Receitas Aumentar Valor Cliente Preço Qualidade Disponibilidade Selecção Funcionalidade Serviço Relações Clientes Marca Processos Gestão Operacional Processos de Gestão
Cliente Processos Inovação
Processos Sociais e Regulamentares Fornecimento Produção Distribuição Gestão do Risco Selecção Aquisição Retenção Crescimento Oportunidades I&D Portfolio I&D Desenvolvimento Lançamento Ambiente Saúde e Segurança Emprego Comunidade Recursos Humanos Sistemas de Informação Organização
Cultura Liderança Alinhamento TeamWork
Maximizar Criação Valor Accionista Estratégia Produtividade Estratégia Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva Clientes Perspectiva Processos Internos Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Figura 11 – Modelo de Mapa Estratégico Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)
6.2. Indicadores de Resultados e Vectores de Desempenho
O BSC inclui a combinação de indicadores de resultados (lagging indicators) e de vectores de desempenho (leading indicators), sendo que os indicadores de resultados avaliam resultados de acções e decisões tomadas no passado, focando-se numa perspectiva histórica, complementados pelos vectores de desempenho ou indicadores de geração de valor que medem, segundo Santos (2006), actividades que conduzem, direccionam ou induzem a resultados futuros. Kaplan e Norton (1996b) e Santos (2006) indicam como exemplos de indicadores de resultados a rentabilidade, vendas, satisfação do cliente e capacidade dos empregados. Para Santos (2006) os vectores de desempenho medem normalmente processos internos e actividades sendo que segundo Kaplan e Norton (1996b) são específicos de uma unidade de negócio, reflectindo a sua particularidade. Como exemplo, será a rentabilidade de um segmento de mercado em que a
unidade de negócio pretende competir. Kaplan e Norton (2006) alertam que os indicadores de resultados sem os vectores de desempenho não transmitem o modo de alcançar os resultados, não permitindo uma clarificação sobre a execução da estratégia delineada. Também os vectores de desempenho sem os indicadores de resultados não permitem avaliar se as melhorias empreendidas representam um melhor desempenho financeiro no longo prazo. Para Santos (2006) os vectores de desempenho são a causa ou a origem e os indicadores de resultados são o efeito ou o destino.
6.3. Relação com Factores Financeiros
Para Kaplan e Norton (1996b) as relações de causa e efeito de todos os indicadores de um BSC devem estar vinculados aos objectivos financeiros. Se existem autores que defendem a eliminação dos objectivos financeiros, argumentando que estes são uma consequência dos objectivos identificados nas restantes perspectivas do modelo, como por exemplo do aumento da satisfação dos clientes, melhoria de processos internos ou inovação organizacional, Kaplan e Norton (1996b) justificam a sua existência pelo facto de que nem todas as empresas têm capacidade de os transformar em resultados financeiros satisfatórios, só fazendo sentido empreender melhorias que beneficiem as empresas, traduzidas em aumentos das vendas, menores custos operacionais ou uma melhor utilização dos activos. Para além disso, Epstein e Manzoni (1998) referem que as medidas financeiras permitem avaliar o impacto de decisões tomadas numa unidade de medida comparável, permitindo a agregação de resultados entre unidades. Para além disso, permitem avaliar o custo de capacidade excedente bem como o custo de trade-off entre recursos. Assim, o BSC como sistema de avaliação de desempenho estratégico permite avaliar a capacidade de gerar valor para os clientes, identificando o modo como se deve aperfeiçoar as capacidades internas no sentido de melhorar o desempenho futuro.