Oppsummering av funn og konklusjon

Oppsummering av funn

Masteroppgaven har på bakgrunn av ovennevnte problemstilling avdekket syv interessante funn som fungerer som viktige implikasjoner for bruken og eventuell forbedring av A2A som et moderne styringssystem.

Først og fremst var det klart at forvirringen rundt budsjetter, og hvorvidt Statoil var beyond budgeting selv om lederne måtte forholde seg til lisens- og prosjektbudsjetter, distanserte lederne fra A2A. Bruken av KPIer og targets var lederne inneforstått med, men rollen de spiller i styringssystemet later til å være overvurdert fra konsernets side. Den holistiske prestasjonsevalueringen og bruken av felles KPIer utenfor avdelingenes kontroll undergraver funksjonen, og lederne ender opp med å ta avstand til KPIene. Synliggjøring på alle måltavler av KPIer og targets for leting totalt sett gjøres for å skape lokalt eierskap til overordnet strategi, men ender opp med å distansere brukerne fordi man ikke ser egen rolle i det store bildet. Den dynamiske tilnærmingen A2A er ment å ha oppfattes som relativt ensidig blant intervjuobjektene. Det oppfattes som forventet og enkelt å gjennomføre target reviews når avdelingen presterer bedre enn prognoser, men intervjuobjektene har ikke tillitt til at tilsvarende dynamikk vises i motsatt retning.

På et individuelt nivå motiveres lederne av stretch targets, men mangelen på base targets gjør at lederne risikerer å bli straffet dersom target ikke oppfylles, selv om resultatet er marginalt dårligere enn det ambisiøse målet som ble satt for å strekke seg lenger enn prognosene tilsa var sannsynlig. Lederne uttrykker at de er fornøyd med pakken som tilbys av Statoil, inklusiv deltakelse, autonomi i arbeidsoppgaver og monetær kompensasjon. Lederne er stolte av å jobbe i Statoil, og de fleste kan identifisere seg med konsernets verdier. Organisasjons-tilhørigheten er høy, og analysen peker på at mellomledernes rolle som oversettere har mye av æren for dette. Eierskapet er ikke direkte knyttet til de strategiske objektivene, men skjer ved at lederne og de ansatte knytter seg til den mekanismen som står dem nærmest. Dette er ofte aksjoner, og derfor er det viktig at lederne forsikrer seg om at aksjonene støtter oppunder de overordnede strategiske objektivene slik at det opprettes et indirekte eierskap via aksjoner og KPIer.

99 Konklusjon

Ved å forkaste budsjetter trer man også bort fra et styringsverktøy som er basert på de formelle rammene i P-A teori. Organisasjonen mister tilsynelatende en del kontroll og de strukturelle mekanismene fungerer i varierende grad, avhengig av et utvalg viktige faktorer.

Den tydeligste implikasjonen av funnene i utredningen er mellomleders rolle som oversetter og tolk. Mellomleders rolle er essensiell for effektiv endring og implementering av et moderne styringssystem. Dette støttes av Hope (2010) som konkluderer med at endringsinitiativers suksess og realisasjon har direkte sammenheng med mellomleders tolkning og oppfatning av ledelsens initiativ. Selv om BB-filosofien baserer seg på frihet, dynamikk og åpenhet avdekker studien det forfatteren kaller innbilt autonomi og innbilt deltakelse. Det moderne styringssystemet kan brukes for å avgi et bilde av frihet og dynamikk på individnivå, samtidig som de strukturelle mekanismene fungerer som avgrensninger av nettopp dette. Lederne kan fristille de ansatte i nøye avgrensede områder slik at den ansatte har tilsynelatende mye frihet. Slike begrensninger kan fremstilles ved bruk av snedig retorikk for å gi inntrykket av autonomi og deltakelse, mens ledelsen fortsatt opprettholder høy grad av kontroll gjennom nøye utformede rapporteringsmekanismer. Nørreklit (2000, 2003) kritiserer BSC for å være et resultat av retorisk overbevisning, men forfatteren av denne oppgaven fremmer tanken om at slik subtil overbevisning kan være komponenten i et moderne styringssystem som sikrer både styring og kontroll, i tillegg til motiverte ansatte.

Studiens funn, analyse og diskusjon gir støtte for følgende konklusjon. Det skapes ikke et direkte eierskap til de strategiske målene, men god alignment gjennom organisasjonsnivå og individnivå sikrer at lokalt eierskap til syvende og sist støtter indirekte oppunder de strategiske målene. Mellomlederen har en viktig rolle som oversetter, og holdes ansvarlig for at effektiv alignment forekommer. Det moderne styringssystemet bør utformes slik at retorikk og intuitivt enkle visuelle hjelpemidler kan flytte fokuset bort fra ledelsens underliggende ønske om styring og kontroll, og over på gleden de ansatte finner i givende arbeidsoppgaver og følelsen av autonomi. Denne autonomien argumenteres for å være av innbilt karakter da lederne gjennom det moderne styringssystemet har muligheten til å kraftig begrense rammeverket hvori de ansatte får utfolde seg. Styring handler til syvende og sist om å styre de ansattes persepsjoner; tilrettelegge for motivasjon og organisasjonstilhørighet, samtidig som det opprettholdes et akseptabelt nivå av styring og kontroll gjennom strukturelle mekanismer.

100

Det handler om å overtale de ansatte til å gjøre det rette for organisasjonen gjennom en effektiv alignmentprosess.

Eierskap til strategiske mål skapes altså ved at de ansatte tar lokalt eierskap til den delen av virksomheten som står dem nærmest. Medarbeidere som tar eierskap til operasjonelle aktiviteter sikres et indirekte eierskap til strategiske mål ved at mellomleder evner å oversette strategiske mål til forståelige og strategisk hensiktsmessige aktiviteter. Effektiv alignment sikres gjennom bruk av strukturelle mekanismer som kan brukes til rapportering og ansvarliggjøring av mellomleder. Figur 9 gir et forenklet og oppsummerende bilde av denne studiens funn, og videre implikasjoner for alignment i et moderne styringssystem.

Figur 9: Eierskap til strategiske mål

101