1. Introduksjon
Dette innledende kapittelet vil presentere bakgrunnen for oppgaven, før problemstillingen formuleres basert på motivasjonen for studien. Videre vil tilnærming og disposisjon av oppgaven presenteres kort.
1.1 Motivasjon og bakgrunn
Charles T. Horngren har skrevet forordet i Hope og Frasers (2003:xi) bok om Beyond Budgeting (BB) og påstår at:
”… De fleste løsninger som blir introdusert for å takle styringsproblemer handler om å putte noe nytt inn i organisasjonen. I denne forbindelsen skiller Beyond Budgeting seg drastisk ut. Kanskje unikt, foreslår teorien å fjerne noe kraftig for å gjøre rom for noe nytt og enda kraftigere…”
Budsjettet har tradisjonelt sett vært en viktig del, om ikke den viktigste, av organisasjoners styringssystemer. I økende grad møter budsjettet som styringsverktøy stadig mer kritikk fra både næringsliv (Wallander, 1995, Hope and Fraser, 2003, Bogsnes, 2009) og akademia (Libby and Lindsay, 2010). Libby og Lindsay (2010) undersøker nordamerikanske selskapers tilbøyelighet til å kutte tradisjonelle budsjetter og kommer frem til at bare et mindretall selskaper vurderer dette seriøst. Dog observeres det at deler av respondentene (<20 %) rapporterer liten, ingen eller negativ verdi fra budsjettprosessen. Dette indikerer at det finnes selskaper som er tilbøyelige til å forlate budsjetter til fordel for andre og mer relevante styringssystemer.
Beyond Budgeting er samlebegrepet på økonomistyring uten budsjetter og kan vanskelig defineres som ett enkelt verktøy slik som for eksempel Balanced Scorecard (BSC). Den riktige vurderingen av BB vil være å se på det som en ledelsesfilosofi hvor man kombinerer ulike styringsverktøy for å unngå den påståtte ressurskrevende og lite verdiskapende prosessen med budsjetter.
Statoil er Skandinavias nest største selskap (per 18. juni 2012) og er ett av flere store selskaper som har besluttet å fjerne tradisjonelle budsjetter for å innføre sin tolkning av Beyond Budgeting. Statoil har et pågående forskningsprosjekt i samarbeid med NHH og SNF,
2
og denne rapporten inngår som en del i det arbeidet. Statoils styringssystem kalles ”Ambition to Action” (A2A), eller ”Ambisjon til handling”, og systemet minner i stor grad om et utvidet og modifisert BSC.
Det finnes lite litteratur vedrørende bruken av BSC i fravær av budsjetter. BSC har vist seg som et nyttig verktøy, men hvorvidt det egner seg som et selvstendig styringsverktøy er fremdeles ikke undersøkt i dybden. Parallelt med denne utredningen utfører Hjartåker og Kristiansen (2012) en tilsvarende studie vedrørende eierskap i A2A. Det er en kvantitativ studie som i all hovedsak retter seg mot å forstå psykologisk eierskap, mens dette er en kartleggelsesstudie av hvordan man sammenstiller en organisasjon uten styrende budsjetter med fokus på eierskap som forklarende fenomen.
Tradisjonelt har styring vært ansett som et rigid regime med ordre og kontroll i fokus (Bogsnes, 2009). Flere forskere fremmer ideen om at mennesker drives av noe mer enn rigid styring, og ønsker mer frihet i arbeidet sitt (McGregor, 1987). Tradisjonell prinsipal-agent (P-A) teori bygger på antagelsen om rasjonelle og selvopptatte beslutningstakere (Eisenhardt, 1989). Således har budsjettene vært en god måte å styre de ansatte, da det fungerer som en formell kontrakt mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Budsjetter bygger på antakelsen fra standard økonomisk teori om at agenten ønsker å yte minst mulig så langt det lar seg gjøre.
Budsjettet er altså innført for at prinsipalen skal kunne kontrollere agenten. Bogsnes (2009) argumenterer for at det finnes andre måter å motivere de ansatte til å yte bra uten den strenge tilstedeværelsen av kontroll. Man beveger seg fra ordre og kontroll til dynamisk og proaktiv styring med økt individuelt handlingsrom. I stedet for å bevilge penger, gjerne et helt år i forveien, skal man kunne desentralisere beslutningstakningen og stole på at agenten tar de rette avgjørelsene, altså at den handler i prinsipalens beste interesse. BSC står sentralt i prosessen og passer godt fordi det ”… flytter fokuset fra overvåking til måling, fra måling til styring, og fra styring til kurssetting” (Nair, 2004:2).
Ved å bevege seg bort fra det tradisjonelle markedsparadigmet hvor den ansatte må kontrolleres og betales for å yte vil det være nødvendig å introdusere et nytt konsept for å unngå P-A problemer. Her kommer det individuelle perspektivet inn, og oppgaven vil analysere hvordan eierskap gjennom organisasjonstilhørighet og motivasjon påvirkes av de strukturelle mekanismene som erstatter budsjettene.
3
1.2 Problemstilling
Som beskrevet i kapittel 1.1 er motivasjonen for oppgaven å gjøre en grundigere analyse av hvorvidt et moderne styringssystem, slik som A2A, klarer å skape eierskapsfølelse til de strategiske målene i en organisasjon. I samarbeid med stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning (SNF) har Norges Handelshøyskole (NHH) et langsiktig Beyond Budgeting-prosjekt hvor Statoil er en av de involverte aktørene. Denne oppgaven vil ta utgangspunkt i Statoils leteavdeling, kalt Exploration (EXP).
Følgende problemstilling vil ligge til grunn for masterutredningen:
Hvordan skaper et moderne styringssystem eierskap til de strategiske målene?
1.3 Tilnærming
Masteroppgaven vil være en kvalitativ og deskriptiv analyse av BB i Statoil som case, med en abduktiv tilnærming. Altså vil et teoretisk rammeverk presenteres, men ikke være styrende for den empiriske beskrivelsen av praksis (Arbnor and Bjerke, 2009). Studien beveger seg mellom teori og empiri. Ved å analysere tre ulike enheter innenfor leting som innehar ulik erfaring med, og kjennskap til, A2A er målet å kunne si noe om hvorvidt styringssystemet suksessfullt kan brukes som et verktøy for å skape eierskapsfølelse og engasjement rundt arbeidsoppgavene. Det vil bli foretatt intervjuer av linjeledere på ulike nivåer samt intervjuer med controllere i de samme enhetene. Enhetene som vil være involvert i denne utredningen er EXP Norway (NOR), EXP International (INT) og EXP Exploration Excellence (EE). Disse forretningsområdene driver henholdsvis med leting på norsk sokkel og leting i internasjonale områder, bortsett fra Norge og Nord-Amerika, mens EE er et ”konsulentselskap” som leverer tjenester internt i EXP.
Oppgaven begrenses blant annet av en kort tidsramme og det faktum at studien gjøres innenfor samme selskap, og til og med i samme divisjon. Det er en kvalitativ studie med få respondenter, og overførbarheten til andre selskaper er uviss. Funnene kan allikevel resultere i interessante implikasjoner for videre forskning i Statoil og andre selskaper som har tatt, eller ønsker å ta, moderne styringssystemer i bruk.
4
1.4 Disposisjon
Oppgaven vil bestå av dette innledende kapittelet før relevante begreper og teoretisk rammeverk fremstilles i kapittel 2. Videre vil den metodiske fremgangsmåten beskrives i kapittel 3. Empirisk bakgrunn presenteres i kapittel 4, og en empirisk beskrivelse av praksis fremstilles i kapittel 5. I kapittel 6 vil de empiriske fenomenene analyseres og diskuteres innen den teoretiske referanserammen. Avslutningsvis vil konklusjon og forslag til videre forskning finnes i kapittel 7. I appendiks vil det finnes referanseliste, intervjuguide, og en begrepsliste.