Oppsummering av funn om kjennetegn på innovasjon i offentlig sektor

begrepet innovasjon er kjent, men ikke nødvendigvis blir brukt aktiv i dagligtalen. Samtidig bruker informantene begreper som forbedring eller utviklingsarbeid og reflekterer selv rundt om dette er innovasjon. I intervjuene oppfatter vi at begrepet i stor grad knyttes opp til inkrementell innovasjon, altså at innovasjon ikke bare dreier seg om å finne opp revolusjonerende nye ting, men også om å forbedre det eksisterende, eller endre produksjonsprosesser eller metoder.

I de to casene vi gjort våre undersøkelser er det vanskelig å identifisere funn som kan sies å utgjøre store forskjeller i synet på hva som er til hinder eller hva som fremmer innovasjon i offentlig sektor. I begge casene finner vi en god del fellestrekk når det kommer til noen av funnene vi antar også vil være godt gjenkjennelige om vi beveget oss over i privat sektor med lignende undersøkelser. Vi ser ingen markante forskjeller, men mere nyanser av forskjeller når det gjelder forståelse og bruk av innovasjonsbegrepet. Flere av informantene har sammenfallende oppfatninger og forståelse av innovasjon som begrep. Et annet

hovedfunn relateres til barrierer som er til hinder for innovasjon i offentlig sektor. I et eksempel fra fylkeskommune understrekes det at innenfor flere områder der det for tiden foregår mest innovasjons -og utviklingsarbeid, så opplever man likevel at trange rammer og at det settes av for lite ressurser til å koordinere og samordne dette utviklingsarbeidet og at man glemmer å beregne gevinster og muligheter som innovasjonsutvikling gir. Flere av

informantene fremmer det som et paradoks at også innenfor arbeidsområder der

innovasjonstakten er høy, er rammer og forutsetninger for å kunne drive innovasjonsarbeid ikke godt nok fundert. Dette må også sies å være et fellestrekk i begge casene med tanke på hva informantene trekker frem som særlige barrierer eller hva som hemmer innovasjon og utviklingsarbeid. Tid og utfordringen med å prioritere denne type prosesser blir altså i seg selv en barriere for innovasjon. Dette er kanskje mest sammenfallende funnet på hva som kjennetegner innovasjon i offentlig sektor, og som flere av informantene gir uttrykk; at hverdagen og driftsoppgaver, tidsfrister osv. reduserer mulighetene for å arbeide med innovasjon og utviklings arbeid. Mangelen på tid og utfordringen med å prioritere denne type prosesser blir i seg selv en barriere for innovasjon i det offentlige. Både informantene i sykehjemmet og i fylkeskommunen gir uttrykk for at oppleves som et dilemma som til tider også medfører frustrasjoner. Et annet funn indikerer at det ikke alltid er slik at innovasjon etterspørres av den øverste ledelsen, noe som kunne bidratt både økt innovasjonsevne og innovasjonstakt.

4.3 Læring og kunnskapsutvikling i innovasjonsarbeid

I vårt analysearbeid, valgte vi også en kategori med læring og kunnskapsutvikling. Data under denne kategorien kunne dermed kobles direkte opp mot flere av våre

forskningsspørsmål.

Figur 10: Nøkkelord fra analysen av responsene om læring og kunnskapsutvikling

Da våre informanter reflekterte rundt begrepene læring og kunnskapsdeling, så vi i transkriberingen at både informantene og vi som intervjuer brukte disse begrepene litt om hverandre, og at de oppfattet begrepene som et uttrykk for det samme: å utvikle ny kunnskap gjennom samhandling og samarbeid.

«Ja, jeg mener jo noe så banalt som trivsel, det å trives i lag, det å trives i samarbeid med kollegaer - det å trives er om ikke en absolutt forutsetning, så i hvert fall langt på vei en

forutsetning for kunnskapsdeling og læring. Du kaller det kunnskapsdeling, men jeg har mer tenkt på læringsbegrepet, men det er vel egentlig det samme, tenker jeg»

Informant i fylkeskommune Samtidig har vi i vårt teorigrunnlag holdepunkter som understøtter at læring og

kunnskapsutvikling er grunnleggende viktig for innovasjonsarbeid. Gjennom våre intervjuer så vi etter hvert at våre informanter hadde litt ulike erfaringer med læring og

kunnskapsutvikling og at de var opptatt av å legge til rette for prosesser og metoder der dette skal la seg gjøre innenfor de rammene de har i sin hverdag.

I begge casene ga våre informanter utrykk for at innovasjon og utviklingsarbeid må ledes og at og det verken oppstår eller implementeres i organisasjonen av seg selv. En viktig del av ledelsesutøvelsen er nettopp å legge til rette for kunnskapsutvikling og samskapt læring.

Dette er et tydelig uttrekk fra begge casenes responser i intervjuene. Det gis også uttrykk for at det å gå fra å administrere en avdelings tjenesteleveranse til å lede utviklingsprosesser krever helt ulike tilnærminger i lederens tenke- og handlemåte.

I noen av utdragene fra intervjuene fremkommer det også at det blir avgjørende for kunnskapsutvikling, læring og deling av kunnskap, at lederen har kompetanse på hvordan det kan legges til rette for møteplasser og gode prosesser der folk fra ulike fagområder og på ulike nivåer får jobbe sammen med å løse problemstillinger. Det er også noen av

informantene som uavhengig av casetilhørighet nevner trivsel, det å ha gode relasjoner og et godt miljø som et viktig element dersom man skal få folk til hjelpe og lære av hverandre og løse problemer sammen. Som vi har vært inne på viser flere av informantene til at

kunnskapsutvikling og læring må ta utgangspunkt i god samhandling mellom ulike nivåer og mellom mennesker som har ulike roller og arbeidsoppgaver. Våre informanter utrykker også at samarbeid også krever at det settes av tid, og at dette ofte oppleves som en barriere for kunnskapsutviklingen

I flere av intervjuene gir informantene uttrykk for at det å samarbeide på tvers av

fagområder, og forskjellig utgangspunkt er viktig for å utvikle gode tjenester og tilbud for brukerne. Samtidig pekes det på at det å sette sammen grupper med personer med ulik bakgrunn, behov og meninger er krevende og ukomfortabelt for mange, men samtidig nødvendig for å dele kunnskap og kombinere kunnskap fra ulike områder. Dette skal igjen bidra til finne gode løsninger på problemer som må løses i samhandling med de ulike faggruppene. På spørsmål om hva de tenker som skal til for å lykkes med samarbeid og

kunnskapsutvikling mellom fagområder, seksjoner og avdelinger svarer en av våre informanter slik:

«Dette er jo en diskusjon som går på hele huset, altså hvordan bryter vi ned siloer og vegger og alt dette, og jeg tror, du kan si at at det viktigste for å få det til er kunnskap og innsikt om hva de andre holder på med. I tillegg har vi jo etablert flere tverrfaglige team og dette er jo virkelig et forsøk på å bringe folk sammen på tvers av det som vi har av seksjoner og fagmiljø.»

Informant i fylkeskommune Slik vi oppfatter det, viser uttalelsen at det er skapt en bevissthet og et fokus på at det å ha et samarbeid på tvers av fagområdene blir ansett som viktig og at det er en forståelse for at komplekse utviklingsoppgaver krever at man arbeider med ulike fagområder der man i felleskap bidrar til diskusjoner og finner løsninger. Videre gir flere av informantene uttrykk for at noen ganger er det krevende å skulle samarbeide med andre som ikke forstår ditt arbeidsfelt, selv om de mener dette er en forutsetning for lykkes med gode og kreative utviklingsprosesser:

«For en har lett for å samle ilag de en er enig med, det blir så bekvemt, det blir så bra for de er like flinke som oss, men så er det noen av oss nå som tenker at nei, vi må ha med noen som tenker annerledes. Vi gjør det vi gjør fordi det er det vi gjør» var det noen som sa. Det er jo egentlig ganske bra sagt.»

Informant i sykehjem En fellesnevner for begge casene vi studerer, og det uavhengig av hvilken case de er hentet fra, er at kunnskapsdelingen skjer verbalt gjennom samtaler, men også gjennom rapporter og ulike kurs, både interne og eksterne