O que é necessário para fazer a sustentabilidade, por meio da responsabilidade socioambiental empresarial, ser incorporada no mundo real de orçamentos, relatórios de
desempenho, análises de fluxo de caixa, retorno sobre investimento e remuneração de sócios ou acionistas de uma empresa?
Para responder essa questão, deve-se levar em consideração uma nova postura dos líderes nas empresas. Conforme apresenta Hart (2006), esses líderes precisarão evitar as tendências de cima para baixo, pensar como inovadores, reinventar estruturas de custo, transformar o significado de escala e alinhar a organização. Além disso, e mais importante: para que os empregados possam construir a sustentabilidade, os altos executivos terão de aceitar o desafio com comprometimentos visíveis e tangíveis que ultrapassem em muito aquilo que estavam dispostos a fazer até hoje.
As grandes corporações têm muita dificuldade em fomentar inovações de baixo para cima. Quando empresas usam seus próprios esquemas, novos programas e estratégias são decretados pelos altos executivos e depois enviados para implementação nas partes de baixo do seu organograma (PORTER; KRAMER, 2006). Infelizmente, quando diz respeito à sustentabilidade, o posicionamento de implementação de cima para baixo pode limitar ou prejudicar a esperança da companhia de aproveitar a oportunidade. Em verdade, uma presença de mercado mais forte no topo da pirâmide pode até mesmo cegar os gerentes para possibilidades em outros lugares (HART, 2006).
Segundo Hart (2006, p.5), “as empresas existem para resolver problemas”. A maioria das necessidades materiais já foi atendida para as pessoas no topo da pirâmide, razão pela qual é muito difícil identificar, de forma bem-sucedida, novas estratégias de negócios – pois, os clientes já estão bem servidos. A lógica inversa se aplica à base da pirâmide, em que as principais necessidades permanecem não atendidas para essa população (PRAHALAD, 2005). Conforme apresenta Prahalad (2005, p. 18) em seu estudo, cerca de quatro bilhões de pessoas estão na base da pirâmide econômica mundial, apresentando uma renda anual inferior a US$ 1.500,00. Na visão do autor,
É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros. (PRAHALAD, 2005, p. 17).
Hart (2006, p. 145) afirma que, “barreiras, obstáculos, falhas e desordem são comuns entre os pobres”. Na visão do autor, sob ponto de vista empresarial, precisa-se perceber e aprender a melhor forma de identificar novas estratégias empresariais inovadoras para
atender os mais carentes e com isso oferecer um potencial de lucro e crescimento para as empresas. Assim, consequentemente, proporcionará uma melhora na qualidade de vida da população da base da pirâmide.
Como destacam Prahalad e Hammond (2002), os pobres - especialmente aqueles que moram em cortiços e favelas - vivem em economias de alto custo. Suas necessidades geralmente não são bem atendidas pelos vendedores locais. Pois, muito frequentemente, eles são vítimas de exploração ativa por parte de agiotas locais, oficiais corruptos e prestadores de serviços de baixa qualidade. Em seu estudo apresentado à Harvard Business
Review, os autores apresentam dados que mostram que os pobres sempre pagam de 2 a 20
vezes mais do que os consumidores no topo da pirâmide por bens e serviços básicos.
Esse mercado da base da pirâmide além da oportunidade de negócios, também traz riscos à estratégia das empresas. Conforme apresenta Hart (2006, p. 211), a Procter &
Gamble teve muita dificuldade para se livrar da influência de seu renomado sistema de
gerenciamento de marca ao entrar nos mercados de baixa renda ou tentar comercializar nova tecnologia. Quando a empresa estava testando sua nova bebida nutricional, a
Nutristar, os esforços iniciais foram negativamente afetados pela maneira tradicional como
ela lançava seus produtos no topo da pirâmide. Sua subsidiária local nas Filipinas não estava familiarizada com o segmento de baixa renda da população, e a postura padrão da companhia deixou de ouvir os novos clientes. No final, a equipe teve de abandonar esse mercado de teste. Posteriormente, seus membros decidiram lançar um projeto piloto em um país onde a companhia não tinha uma subsidiária. Isso lhes permitiu construir um verdadeiro mercado de aprendizado, ao trabalharem com comunidades locais e ONGs, para fazer o teste piloto. Ironicamente, então, a forte presença da companhia em todo o mundo se tornou um risco para a incubação de novos negócios na base da pirâmide.
As empresas que atuarem nesse mercado devem reinventar suas estruturas de custo (PORTER; KRAMER, 2006). Seus gerentes devem reduzir drasticamente os níveis de custo relativos aos do topo da pirâmide. Assim, ver os obstáculos impostos pela base da pirâmide como condutores de inovação é um caminho importante para a redução de custos. Essa redução também força um debate acerca da redução da intensidade de investimentos. Isso, inevitavelmente, gera um maior uso da tecnologia da informação para desenvolver sistemas de produção e distribuição (HART, 2006). Nesse caso, Hart (2006) cita o exemplo de empresas como a N-Longue (Índia), que estão focando suas energias de pesquisa e
desenvolvimento em acessibilidade ao criar a tecnologia Wireless Local Loop, que reduz drasticamente os custos de conectividade na área rural.
De acordo com o World Employment Report de 2005 da Organização Mundial do Trabalho, 51% da população mundial vivem com menos de US$ 2,00 diários, isto é, mais de três bilhões de pessoas. Além disso, aproximadamente um terço da força de trabalho mundial (um bilhão de pessoas) está desempregado ou possui um trabalho indigno que não consegue sustentar a si próprio ou suas famílias (ILO, 2005).
Assim, ajudar os pobres a elevar-se acima da linha de pobreza, aumentando seu poder de ganho, é uma oportunidade de se fazer negócios e uma contribuição à sociedade. Criar superávit de consumo e gerar receita é crucial para o sucesso dessa dinâmica capitalista. Entretanto, ainda mais importante do que a provisão de superávit de consumo, é a geração real de receita na base da pirâmide (PRAHALAD; HAMMOND, 2002; PRAHALAD, 2005; HART, 2006).
Talvez, o exemplo mais clássico para demonstrar esse mecanismo, seja o modelo de microcrédito introduzido por Muhammad Yunus e o Grameen Bank. Os empréstimos, destinados aos pobres pelo banco, conduziram diretamente à geração de renda por meio de microempreendimentos e outras formas de desenvolvimento local (YUNUS, 2008).
Além de fornecer crédito, as companhias podem desenvolver novas tecnologias para gerar receitas e novos negócios na base da pirâmide econômica. Como demonstra a experiência do Grameen Bank, é crucial pensar no sentido de destruição criativa13, isto é, substituir o velho modelo de negócios por um novo. Em vez de melhoria contínua, deve-se quebrar o paradigma empresarial de negócios quando se trata de buscar a sustentabilidade (HART, 2006). Isso geralmente significa mudar a tecnologia e o modelo de negócios que se tem em mente.
Desta forma, a sustentabilidade abre portas às empresas, desde pequenas às grandes corporações. Dos setores mais diversos possíveis, do produtivo ao financeiro. Este, por sua vez, tem um papel fundamental para a geração de renda na base da pirâmide, pois pode prover crédito e alavancar negócios provenientes desse novo nicho de mercado. Assim, o setor financeiro é um elemento chave para o novo ambiente de negócios baseado na sustentabilidade e na incorporação e expansão de negócios na base da pirâmide econômica.
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