A identificação das necessidades do mercado e a busca por supri-las a partir de ideias que originem produtos inovadores é uma das principais obrigações das organizações (MOREIRA, 2005). Para isto, a descoberta de oportunidades se faz presente e requer significante conhecimento, esforço e investimento, juntando-se a isto, substancial senso analítico para diferentes fases dentro do processo de exploração de oportunidades (FOSS K; FOSS NJ, 2008).
Com o propósito de identificar e descrever as vantagens que as oportunidades de novos produtos e serviços trazem para a organização, a exploração de oportunidades basicamente refere-se em uma intersecção entre as competências e capacidades da organização e as necessidades dos consumidores (PATTERSON, 1999; BOND III; HOUSTON, 2003).
Desta forma, para que uma oportunidade contemple a carência do mercado é necessário que a organização trabalhe adequadamente o fluxo de conhecimento e informação interna, para que a cultura organizacional e as dificuldades de comunicação não sejam uma barreira no desenvolvimento de novas oportunidades (BOND III; HOUSTON, 2003).
Este fluxo de comunicação inicia segundo Patterson (1999), com o mapeamento de informações em várias comunidades de prática. Para isso, a organização pode utilizar dois processos que foram descritos nas seções anteriores, que são o planejamento estratégico e a inteligência competitiva.
Desse modo, a organização terá dois benefícios: direcionar a pesquisa das fontes e aproveitar as informações coletadas. O primeiro, usando o planejamento estratégico para a inovação, está em utilizar um documento formalizado para indicar quais são as fontes de pesquisa a serem exploradas para visualizar as oportunidades desejadas. Esta fase facilita a seleção das principais fontes de informação e conhecimento, como publicações em revistas, jornais, conferências, workshops, nichos de consumidores e parceiros. Cabe também à organização manter um canal de diálogo com especialistas e colaboradores ligados à fabricação de produtos ou à prestação de serviços.
Já o segundo benefício está em aproveitar toda a informação e o conhecimento pesquisado e analisado pelo processo de inteligência competitiva. Após o mapeamento do fluxo de informação, a organização pode utilizar os resultados do trabalho elaborado pela IC ao invés de repetir atividades já desenvolvidas.
Além de sobrepor a barreira da comunicação, a organização precisa transpor outros obstáculos. Qualquer oportunidade precisa ser analisada, pesquisada e experimentada e ao passo que as variáveis de tempo são riscos inerentes à inovação, podendo a pressa prejudicar a avaliação das oportunidades. Segundo Patterson (1999), a maioria das oportunidades promissoras precisa de futuras investigações, ou seja, uma ou muitas pessoas precisam de uma semana a alguns meses para fornecer informações que comprovem a viabilidade tecnológica ou comercial para a proposta de um projeto.
Desta forma, Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a) argumentam a necessidade de introduzir uma etapa no processo de desenvolvimento de produto, na qual as oportunidades devem ter etapas subsequentes de pesquisas, investigações e experimentos. A figura 5 (pág. 40) mostra os estágios iniciais propostos pelos autores, principalmente relacionados às organizações de base tecnológica.
Figura 5 – Estágios iniciais do Stage-Gate modificado para atender empresas de base tecnológica
Fonte: Adaptada de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a)
Ao mesmo tempo em que existem vários desafios e dificuldades na exploração de oportunidades para cada tipo de segmento de mercado, segundo Patterson (1999), a organização consegue aprimorar a inovação de produtos e serviços com os conhecimentos adquiridos nas observações do comportamento e hábitos dos indivíduos. Tais dificuldades fazem com que a organização reveja sistematicamente o seu direcionamento estratégico junto às suas competências.
Porém, a organização precisa ser pró-ativa na exploração das oportunidades, pois somente os métodos isolados sem o engajamento organizacional não trará as melhores chances de conquistar novos mercados e clientes.
No próximo item, apresenta-se o modelo de definição de portfólio de Suzuki (2008), na qual a saída do modelo são as oportunidades priorizadas para que sejam desenvolvidas no portfólio de inovação.
2.2.3.1 Modelo de definição de portfólio de Suzuki (2008)
O trabalho realizado pela autora tem como objetivo auxiliar a gestão estratégica da inovação, utilizando como base a metodologia NUGIN, especificamente na fase de planejamento estratégico da inovação. Esta fase foi modelada usando-se os modelos contextuais fornecidos pela metodologia CommonKADS para identificar os processos, tarefas e agentes utilizados ao longo do modelo desenvolvido.
Primeiramente Suzuki (2008) identificou alguns pontos de melhoria para a metodologia NUGIN, conforme descritos abaixo:
• incluir a gestão de stakeholders ao processo de planejamento estratégico da inovação; • utilizar a gestão do conhecimento como vantagem competitiva e também como
diferencial para a organização; e
• definir os processos, tarefas e agentes relacionados ao planejamento estratégico da inovação.
Suzuki (2008) executou os seguintes passos para desenvolver as melhorias identificadas acima:
• utilizou os modelos contextuais – da organização, de tarefas, de agentes da metodologia CommonKADS – para auxiliar o entendimento sobre problemas e possíveis soluções organizacionais, como também para identificar o processo, tarefas e agentes;
• usou os conceitos da metodologia NUGIN para o planejamento estratégico da inovação e o gerenciamento de portfólio, compondo a base teórica para o desenvolvimento do sistema de conhecimento; e
• os processos, tarefas, agentes e o conhecimento necessário para o modelo são identificados.
Desta forma, a autora desenvolveu três modelos que compõem todos os passos para as melhorias identificadas. Estes macros processos são: definição dos drivers do planejamento estratégico, análise de cenários e oportunidades, e definição do portfólio de projetos de inovação.
A saída do trabalho desenvolvido por Suzuki (2008), ou seja, a definição do portfólio será uma das entradas para o modelo apresentado nesta dissertação. Na figura 6, mostra-se de forma sintetizada os três modelos que compõem a proposta elaborada pela autora, iniciando pelo modelo de definição dos drivers do planejamento estratégico, passando então para a análise de cenários e oportunidades até chegar à definição do portfólio.
Figura 6 – Visão geral dos macros processos dos três modelos de Suzuki Fonte: Adaptada de Suzuki (2008)
O modelo de definição do portfólio foi interpretado neste trabalho como uma definição de oportunidades a ser explorada na geração de ideias. Portanto, o trabalho realizado por Suzuki
(2008) traz um mapeamento de oportunidades que foram identificados ao longo dos três modelos. Seguindo o planejamento estratégico da inovação, passando por todos os processos até chegar a uma lista selecionada e priorizada de oportunidades, que devem ser cobertas pelas ideias geradas na primeira etapa do modelo de gestão de portfólio de projetos de inovação.