4.5. Opplevelsen av relasjonens betydning i en krisesituasjon
Denne kategorien omhandler deltakernes opplevelse av relasjoner til de ansatte og innad i virksomhetene når krisesituasjonen oppstod. Deltakerne har ulik grad av relasjon og kontakt med de ansatte som gruppe i sine lederstillinger. Derimot beskriver flere av deltakerne hvordan de har opplevd relasjonen til de ansatte som en viktig faktor på forhånd, underveis og etter en stor endringsprosess. Samt hvordan relasjonene har blitt forandret som en følge av krisesituasjonen:
Morten opplever det som viktig å ha en flat struktur i organisasjonen og uttaler: vi ønsker at ingen skal ha en voldsom ærefrykt for folk over i organisasjonen. For at dette skal være mulig utaler han at det er viktig for han å være «kompis» med alle i
virksomheten. Hans etablerte relasjon og tilknytning til alle i organisasjonen opplever han som betydningsfull når krisesituasjonen oppstod:
Jeg vil si at den tilliten som var etablert før korona har vært helt avgjørende for at dette skal gå fint. Om det er tillit eller om det er en sånn medmenneskelig relasjon eller om det er linket til at vi kjører en veldig transparent stil (..) Det flyter mye
«smoothere» når alle tenker at de er på samme lag uavhengig av om du er sjef eller ansatt, før problemet oppstår. (Morten).
Som Morten beskriver har han opplevd den tilliten som var etablert før koronakrisen som avgjørende for hvordan de har håndtert krisen. Samtidig påpeker han at han er opptatt
37
av at alle skal være på samme lag, uavhengig av hvor du befinner deg i organisasjonen.
Det kan dermed tenkes at dette synet på ledelse og relasjoner har vært av stor betydning for Morten sin opplevelse av å lede gjennom koronakrisen. En lignende opplevelse har Ola, som også uttrykker at han opplevde det som lettere å ivareta de ansatte når relasjonene var etablert på forhånd av krisen. Derimot opplevde han det som utfordrende å ta vare på de ansatte og at de må bli flinkere til å ta vare på seg selv når de er distansert fysisk:
Det var lettere å ivareta de ansatte når jeg kjenner de som individer på forhånd og vet hvordan de liker å jobbe og hva som er deres utfordringer (..) Det har vært vanskelig å følge opp de ansatte på hjemmekontor. Folk må være flinkere til å ta vare på seg selv, flinkere til å sette grenser og si ifra. Og jeg håper at de har blitt flinkere til det, men det er vanskelig å måle. (Ola).
Ola uttaler at han synes det er vanskelig å ivareta de ansatte når de er distansert, og at hans etablerte relasjon og kontakt med de ansatte gjorde det lettere å følge opp når krisen først inntraff. Denne bekymringen rundt Ola sin opplevelse av de ansattes velferd, gir et inntrykk av at hans relasjon til de ansatte er viktig for han som leder.
Anne er den av deltakerne som har vært i stillingen i kortest tid, noe hun har opplevd som utfordrende når krisesituasjonen oppstod. Hun beskriver det som krevende å komme inn som en ny leder rett før utbruddet av pandemien:
Dette året skulle jeg bruke til å bygge relasjoner. (..) Det har vært vanskelig å bygge relasjon og kontakt med de ansatte når det er mange jeg aldri har sett og møtt fysisk engang. (Anne).
Det har altså blitt opplevd som utfordrende å bygge relasjoner uten å befinne seg på samme sted. Den samme opplevelsen påpeker også Morten i sitt intervju. Han beskriver den relasjonelle distansen mellom han og de nyeste som har startet etter pandemien som større enn om de hadde befunnet seg på kontoret sammen. Disse opplevelsene til deltakerne viser hvor vanskelig og utfordrende det har vært å etablere relasjoner gjennom digitale plattformer i motsetning til fysisk samhandling.
Lise har ansvaret for mange ansatte i sin stilling, og kan på sin side fortelle at de ansatte som ikke var aktivt interessert og engasjerte seg, er de hun har minst kontakt med i dag:
De ansatte som var aktivt med og stilte spørsmål fikk kanskje en større forståelse enn gjennomsnittet om hvorfor vi gjorde som vi gjorde. Sånn at de har jeg kommet litt nærmere innpå (..). Vi har sett sider av hverandre som vi kanskje ikke har sett før, som gjør at man kanskje kommer litt nærmere hverandre rent mellommenneskelig da.
Det er de ansatte jeg har nærmest relasjon til i dag. (Lise).
Lise har altså opplevd at de ansatte som ikke engasjerte seg og stilte spørsmål rundt krisesituasjonen, de snakket hun heller ikke med. Noe som førte til at de hadde lite relasjonell kontakt i pandemien. Mens de som engasjerte seg og dermed hadde flest diskusjoner med, er de hun har kommet nærmest relasjonelt. Lise sin opplevelse påpeker hvordan krisen har ført til en nærmere relasjon til noen av de ansatte og hvordan
relasjonene har forandret seg i krisesituasjonen.
Utfra disse utsagnene kommer det tydelig frem hvordan deltakerne har opplevd den etablerte relasjonen som avgjørende. Samt hvor krevende det har vært å etablere relasjoner uten fysisk samhandling. Dette viser at etablerte relasjoner kan være en
38
styrke for krisehåndtering. Samtidig kan utsagnene vise at de har lært hverandre bedre å kjenne etter en slik prosess og kommet nærmere hverandre, som Lise trekker frem.
Denne kategorien viser hvor viktig den relasjonelle samhandlingen mellom mennesker er.
Jeg har nå presentert studiens fire funn i form av fire hovedtema som har fått benevnelsen (1) opplevelsen av uforutsigbarhet i en krisesituasjon, (2) å innføre en endring under tidspress, (3) opplevelsen av å miste den fysiske kommunikasjonen og økt informasjonsbehov, og (4) opplevelsen av relasjonens betydning i en krisesituasjon. Med bakgrunn i analysen av disse hovedkategoriene vil jeg nå gå over til drøftingsdelen hvor jeg vil drøfte problemstillingen ytterligere opp mot teorien som ble presentert i kapittel 2.
39
I dette kapittelet vil jeg diskutere studiens funn som ble presentert i forrige kapittel i lys av teori og forskning, og gjennom dette drøfte problemstillingen: Hvordan opplever ledere å fasilitere endringsprosesser som følge av koronakrisen? Med utgangspunkt i problemstillingen og den teoretiske forankringen er det tre hovedområder jeg ønsker å drøfte på tvers av de ulike kategoriene presentert i funnkapitlet. Dette er: (1) å lede i en krisesituasjon i motsetning til planlagt endring, (2) behovet for kommunikasjon og
informasjon i en endringsprosess, (3) menneskelige reaksjoner i møte med forandring og (4) adaptive utfordringer krever adaptivt lederskap. Før jeg til slutt vil avslutte kapitlet med en sammenfatning av drøftingen.