Nybyggere og urbefolkning

Durante os períodos de tempo apresentados atrás, as teorias de liderança estavam bastante focadas em determinadas temáticas, como por exemplo, entender se falamos de um líder democrático ou autocrático, se é uma tomada de decisão participativa ou

119 diretiva. Nos anos 80, surgem novas teorias de liderança que questionam as visões tradicionais da liderança.

5.2.1 Liderança Transacional

Em 1973, Downton (Cit. por Rosinha, 2009), apresenta pela primeira vez uma teoria transacional, carismática e inspiracional, enquadrando-se, a mesma, na liderança política. Para este autor, o termo transacional tem por base uma troca económica “que leva ao comprometimento mútuo e é a base da confiança” (Rosinha, 2009).

Tendo como ponto de partida a ideologia de Dowton, Zaleznick (Cit. por Rosinha, 2009) distingue pela primeira vez os conceitos de liderança e gestão. Para este autor, “os gestores seguem processos burocráticos e racionais, são passivos e reactivos e usam estruturas formais para controlar e influenciar comportamentos” (Zaleznick,

Cit. Por Rosinha, 2009).

Embora distintas e complementares a liderança e a gestão devem existir em todas as organizações, havendo certos momentos e certos tipos de organização, em que durante o seu ciclo de vida, “faz mais falta a capacidade de liderança, e outros em que faz mais falta a capacidade de gestão” (Azevedo, Franco e Meneses, 2012, p. 143).

Santos (Cit. por Azevedo, Franco e Meneses, 2012, p.142), define gestão como um “processo de coordenação e integração de recursos, tendente à consecução dos

objetivos estabelecidos, através do desempenho das atividades de planeamento, organização, liderança e controlo”. O tipo de atividades que são desenvolvidas bem como o perfil ideal da pessoa para o efeito está altamente condicionado pela gestão da mudança e da complexidade.

Tanto a gestão como a liderança têm uma influência profunda em todos os níveis da organização “- do estratégico (ao nível do qual se definem aspectos como missão, visão, objetivos e estratégias da organização), ao de gestão (ao nível do qual se decide a afetação dos recursos disponíveis), até ao operacional (ao nível do qual o serviço/produto é prestado/produzido)” (Idem, 2012, p.143).

Para os mesmos autores, é no nível estratégico da organização que se nota um impacto mais direto da liderança, enquanto que a gestão atua nos níveis de gestão e operacional. Assim, o sucesso organizacional dependerá da conjugação feita entre ambas. Segundo Rosinha (2009), “os líderes fornecem uma visão para o futuro e fazem

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uso das emoções e do carisma para inspirar os seguidores e mudar o seu sistema de valores e crenças, enfatizando a convicção moral na sua missão”.

Esta teoria pretende contar com o recurso a uma certa previsibilidade no que toca às respostas comportamentais dos seguidores. Os modelos de liderança de Ohio e Michigan, que atrás falamos, seguem uma orientação da teoria de liderança transacional. Estamos a falar de uma ligação do tipo «causa-efeito», uma “resposta contingente a determinada recompensa”. Na liderança transacional, para Bergamini

(1994), ocorre uma troca entre o líder e o seguidor. Esta troca pode ser de vários géneros, isto é, pode ser económica, política ou psicológica, no entanto não existe uma ligação duradoura entre as partes, uma vez que esta permuta só se mantém enquanto ambas as partes conseguirem antever benefício próprio. Segundo a mesma autora, a troca nesta relação reveste-se de benefícios de caráter extrínseco, como por exemplo a remuneração. Para Bass (Cit. por Rosinha, 2009) “A liderança transacional refere-se à

relação de troca entre o líder e os subordinados para responder aos próprios interesses”.

Em ambiente militar existem diversas ações regulamentadas, aplicadas para atingir a missão, como o louvor, os elogios ou as ações disciplinares. Se o militar desempenhar o seu papel e as tarefas que lhe foram atribuídas, a recompensa é contingente.

De uma forma construtiva, o líder especifica qual a recompensa no caso do resultado ser alcançado, através da negociação e entendimento (Bergamini, 2002). Por outro lado, esta liderança, usada de uma forma corretiva, visa um controlo dos objetivos antecipando possíveis desvios às regras estabelecidas.

Fazendo uma leitura da pirâmide de Maslow, Carrilho (2001) afirma que o líder transacional identifica as necessidades do nível mais baixo da hierarquia – o salário. Estabelece-se aqui uma relação de modo a que a satisfação das necessidades seja contingente ao cumprimento das expectativas dos «chefes».

Continuando na mesma linha de pensamento, Rezende (2010) refere que os colaboradores são motivados pelas promessas, recompensas e elogios dos líderes ou então corrigidos com recurso a um feedback negativo, ameaças ou mesmo ações disciplinares. Os líderes reagem, portanto, de acordo com o desempenho dos colaboradores.

121 Personificando na maioria das vezes alguma forma de poder, este líder pode exibir uma atitude de controlo, surgindo como figura proeminente. Segundo Bass (cit. por Bergamini, 2002, p. 144) “Uma vez proposta a troca de benefícios dos mais diferentes tipos pelo esforço despendido, o líder promete recompensas para o bom desempenho e reconhece as realizações dos seguidores.”

Tomando como ponto de partida a teoria do reforço, o líder transacional faz com que as pessoas se movimentem por motivações extrínsecas, aplicando estímulos positivos ou negativos vindos do meio ambiente de forma a levar o seguidor a reagir de maneira predeterminada.

Para James MacGregor Burns (1978) na liderança transacional o líder atribui recompensas aos seguidores em troca de obediência. É um líder que, reconhecendo as necessidades dos colaboradores, garante-lhes como podem satisfazê-las através da execução de tarefas e de um bom desempenho.

5.2.2 Liderança Transformacional

Segundo Rezende (2010), o conceito de liderança transformacional foi introduzido por Burns, segundo este assistimos a uma liderança transformacional quando líderes e seguidores são levados a evoluir para um nível superior de motivação e moral. Existem, efetivamente, mudanças na vida das pessoas e nas organizações, remodelando perceções de valores, mudando as expetativas e aspirações dos colaboradores.

A liderança transformacional surge quando é promovida a superação de interesses pessoais imediatos em benefício da organização, sendo elevado o nível de confiança (Pires, 2003).

Os líderes transformacionais conseguem perceber qual é o impacto das suas ações e mantêm os seguidores vinculados com a missão e intrinsecamente motivados.

Para Bento (2008), os líderes transformacionais apelam aos sentimentos dos seus seguidores tendo em vista as contribuições para o esforço global do grupo. Burns (1978), acredita que o propósito desta teoria é crucial, não tendo sido totalmente reconhecida pela maioria das teorias da liderança. Segundo o mesmo, “O líder transformacional eleva o nível de conduta humana e de aspiração ética tanto dele

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próprio como do seguidor e por conseguinte, exerce em ambos um efeito transformador” (Burns, 1978, p. 20).

Falamos de uma forma de liderança que requer do líder uma visão, valores e comportamentos consistentes e focados no futuro. A liderança transformacional procura elevar o nível da conduta humana e a aspiração moral do líder e do liderado, havendo desta forma um efeito de transformação em ambos.

Para Donnelly et al. (2000), Bernard Bass vem alargar o ponto de vista de Burns ao afirmar que o líder transformacional é uma pessoa que demonstra uma liderança carismática ,inspiradora, um estímulo intelectual, havendo um sentimento de que todos os seguidores são importantes.

Lourenço (2000) citando Burns (1978) atesta que esta liderança transformadora é vista como um processo de influência capaz da mobilização de poder para mudar sistemas sociais. De acordo com o mesmo autor, só a liderança transformacional poderá ser um fator de mudança social.

Segundo Chiavenato (2005) os líderes transformacionais classificam-se em quatro dimensões: Carisma, Inspiração, Estimulação Intelectual e Consideração Individualizada. A primeira dimensão proporciona visão e senso de missão, ganha respeito e confiança. A segunda dimensão descreve líderes que promovem grandes expectativas em seus seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organização. Já a terceira dimensão, está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores. Finalmente, o líder transformacional atua como instrutor dando atenção pessoal e impulsiona.

A Liderança Transformacional baseia-se no empowerment dos colaboradores, nas relações de confiança, na lealdade, na justiça e no incremento dos sentimentos de auto-eficácia e de auto valor dos colaboradores. Envolve, fundamentalmente, uma mudança de valores e das aspirações dos colaboradores, de forma a que sejam intrinsecamente motivados para o bom rendimento no seu trabalho.

Ao contrário de Burns, que acreditava que os tipos de liderança estavam em extremos opostos, Bass (1985) alega que os melhores líderes possuem ambas as caraterísticas.

Ferreira, et al. (2001) consideram que a liderança transformacional pode ser entendida como a excelência da liderança transacional, sendo que o mesmo líder pode fazer uso de ambas em diferentes momentos e situações. Nesta mesma linha, Bass

123 considera que a liderança transacional, muito embora independente da transformacional, é um pré-requisito para uma liderança eficaz. Os objetivos podem ser totalmente atingidos com ambos os estilos, e não em separado (Bass e Avolio, 2004). Desta forma, a liderança transformacional e transacional são modelos que se complementam, tal como afirma Robbins (2002, p. 319), “a liderança transformacional é construída em cima da liderança transaccional – produz, nos liderados, níveis de esforço e de desempenho que vão além dos obtidos apenas na abordagem transacional”.