Norwegian participation in the regulatory simplification efforts

Uma corrente recente nos estudos de estratégia e que tem ganhado força não só pelo volume de adesão de pesquisadores à sua perspectiva, como também pelas demandas anteriores já feitas no sentido de se reorientar os estudos dessa disciplina é na direção da compreensão de Estratégia como Prática. Essa corrente teve seu início em 1996 com o artigo “Strategy as practice” publicado por Richard Whittington no periódico Long Range Planning. Nesse artigo, Whittington (1996) argumenta pela necessidade de surgir uma perspectiva diferente para se compreender estratégia. Para poder tornar mais claro o conceito, ele argumenta que é necessário realizar um trabalho de observação próximo ao estrategista, o que possibilitaria também um aprendizado prático do que seria estratégia. Ainda nesse artigo, o autor cria um verbo novo para descrever o trabalho circunscrito ao ato de se construir a estratégia: strategizing7. Whittington(1996, p.731) especifica essa abordagem como tendo a orientação para a compreensão da “estratégia como uma prática social, em como o praticante

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Alguns autores nacionais como Santos, Sette e Tureta (1996), Tureta, Rosa e Santos (1996), Crubellate, Grave e Gemienez (2005), dentre outros, adotam o neologismo “estrategizar para se referir ao novo verbo cunhado por Whittington (1996)

de estratégia realmente age e interage”. Ao mesmo tempo, de maneira a diferenciar sua proposta de abordagens anteriores, ele apresenta uma tipologia baseada nos caminhos e atores envolvidos nos diferentes estudos sobre estratégia.

Nessa tipologia, o autor entende que há quatro tipos de estratégia: a abordagem do planejamento, orientada por ferramentas estabelecidas a priori; a abordagem política, focada em decisões diretivas; a abordagem prática, por ele sugerida como uma nova abordagem e que tem sua origem na ultima abordagem apresentada na tipologia: a abordagem processual. Essa, por sua vez, divide o processo de construção da estratégia nas fases de reconhecimento de necessidades estratégicas e na de aquisição de recursos. Entre a abordagem prática e a processual, a diferença reside no aspecto de que a abordagem prática se orienta pelo nível gerencial, enquanto a processual se apóia no nível organizacional geral. Dessa maneira. Whittington (1996) claramente diferencia a abordagem da Estratégia como Prática por atribuir novamente ao gestor o controle da mesma, dos recursos e das habilidades que se pensava pertencerem à organização como se fora um artefato em vez de algo que é feito pelas pessoas. É importante ressaltar que a estrate’gia como prática só se diferencia nesse ponto da abordagem de estratégia como processo, ou seja, a prática é uma parte do processo, como reconhecem Johnson, Melin e Whittington (2003). Dessa forma, ao se abordar a estratégia como prática, também estamos abordando a mesma como processo, com diferença de nível e foco de abordagem.

Contando com um número significativo de inscritos, a comunidade Strategy as Practice reúne acadêmicos interessados na prática de estratégia e acomoda diferentes abordagens teóricas, tais como, Análise do Discurso, construção de sentido e perspectivas práticas. Dentre os acadêmicos inscritos na comunidade, encontram-se nomes como o de Stewart Clegg, Paula Jarzabkowski, Richard Wittinghton e outros expressivos nomes da academia.

As perspectivas a que a comunidade é aberta não são novas, em verdade. De fato, há precursores dentro delas que podem ser encontrados desde Pettigrew, que entendia a estratégia como um processo já em 1977; a Smircich e Stubbart que, em 1985, chamavam a atenção para a necessidade de se compreender o ambiente onde as organizações estão inseridas. Pode-se citar ainda Knights e Morgan que, em 1991, chamavam a atenção para a construção dos sentidos na estratégia, numa perspectiva que envolvia aspectos coletivos e individuais, no plano discursivo, dentre outros.

Para essa perspectiva, estratégia seria uma atividade socialmente realizada, construída pelas ações, interações e negociações de atores múltiplos e as práticas localizadas que eles

constroem (JARZABKOWSKI, 2005). A amplitude desse conceito de Estratégia como Prática demanda críticas como a de Hellmann e Rasche (2006), inscrito na comunidade Strategy as Practice e que pleiteia a necessidade de se discutir o que vem a ser prática, dentro dessa corrente conceitual.

Para construir e consolidar a corrente teórica aqui descrita, tem-se trabalhos como o de Whittington (2002) sugerindo que se estude não só a prática da estratégia mas também os praticantes e seu arsenal de trabalho para esse fim. Nesse sentido, pode-se apontar também o trabalho de Jarzabkowski (2005) ao tentar entender a atuação prática de quem faz estratégia. Tem-se ainda o trabalho de Jacobs e Heracleous (2005) discutindo a perspectiva discursiva da prática de estratégia pela via das metáforas adotadas nos processos de construção de estratégia pelos membros das organizações não só na perspectiva interna, como na externa para traduzir o significado dos esforços desenvolvidos nessa construção. Note-se que, apesar da pluralidade conceitual encontrada no âmbito dos estudos sobre estratégia, o que se percebe é que essa “pluralização [...] ficou restrita no campo epistemológico”, mantendo-se assim o foco determinista (FARIA, IMASAATAO e GUEDES, 2006, p.3).

Passaram-se seis anos após o primeiro ensaio publicado por Whittington (1996) até que surgisse uma definição mais clara das linhas de pesquisa e das perspectivas a serem observadas no novo campo de pesquisa sobre Estratégia como Prática. Whittington (2002b, 2002c) propôs então que, para se entender estratégia como algo que as pessoas fazem, era necessário que se respondesse as seguintes perguntas: (a) Quem são os estrategistas? (b) De onde eles vêm e quais são seus papéis desempenhados dentro das organizações? (c) Que ferramentas eles usam nesse trabalho e (d) como eles são apoiados e assessorados pelos consultores de maneira a ter sucesso nessa empreitada?

Para explicar o ato de fazer estratégia, ou “estrategizar”, Whittington (2002b) questiona onde, como e por quem esse trabalho é feito. Quando ele pergunta quem faz o trabalho de “estrategizar”, se torna patente que a necessidade de se identificar quem é o estrategista decorre não só da necessidade de se identificar esse ator, mas também de se compreender como e quando esse trabalho é feito.

Observe-se que, em seu questionamento sobre as habilidades requeridas para “estrategizar”, ele observa também as atividades de organização e de fluxo processual de trabalho. Com isso, subentende-se que “estrategizar” não é somente o ato de criar e formular estratégias, mas inclui também as atividades de implementação e controle.

Atente-se que, apesar de Whittington (1996) negar que estratégia é algo que as organizações tenham, numa clara reificação do conceito, seu argumento postula que as

mesmas devam ser identificadas com as disciplinas mais recentes e atuais. Ele lista aquelas tidas como aplicadas, teorias de estratégias e organizações, além de ferramentas e técnicas comuns que se apresentam como tecnologias e conhecimento objetivado. Fugindo da reificação, o autor opta por uma clara instrumentação do conceito de estratégia.

Pode-se afirmar que a corrente de Estratégia como Prática conseguiu formular um número de questões elevado, mas importante, que direciona os esforços de pesquisa de seus acadêmicos. Dentre essas perguntas, uma que tem retornado à tona refere-se ao conceito de prática adotado. Tuckermann Von Arx e Ruegg-Sturm (2006, p.6) se referem a práticas como:

...atividades rotinizadas, regulares, desempenhos habilidosos de corpos humanos. Isso inclui modos de manuseio de certos objetos, assim como atividades intelectuais como falar ou escrever[...] Ao mesmo tempo, práticas são conjuntos de atividades mentais, implicando em certas maneiras rotinizadas de compreender o mundo, de desejar algo.

Pensar em Estratégia como Prática baseada nesse conceito, se aproxima de alguma forma da compreensão de estratégia como aprendizado, seja no nível consciente, de escolhas, seja no nível inconsciente, do desenvolvimento intuitivo de habilidades. O conceito foi explorado por diversos autores como Johnson, Melin e Whittington (2003), Pie (2005) e Whittington (2002b, 2002c), dentre outros.

Pie (2005) sugere uma diferenciação entre prática e práticas, destacando que, no primeiro conceito encontram-se as ações de interação e os esforços de interpretação que dão origem à atividade estratégica, enquanto que, no segundo, residem os modos de agir, hábitos e tecnologias socialmente definidas que efetivamente, constroem a atividade estratégica. Para entender melhor essas atividades, Johnson, Melin e Whittington (2003, p.14) sugere que saiamos de nossas “varandas” e examinemos realmente de perto a forma que acontece o trabalho que constitui os sistemas e processos organizacionais.

A dificuldade de se definir claramente o que é prática, pela gama de possibilidades existentes (BOURDIEU, 1977; GIDDENS, 1979; CERTEAU, 1984, FOUCAULT, 1982), e a forma como vários autores da corrente “Estratégia como Prática” definem prática (HENDRY, 2000, WHITTINGTON,2002b; JOHNSON, MELIN e WHITTINGTON, 2003, JARZABKOWSKI, 2003), provoca o que Golsorkhi (2004) chama de problemas de dificuldades de escolha8 em relação aos significados de prática a serem utilizados. Atente-se

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que, mesmo que continuem sendo utilizados, fica impossível precisar o que seria prática, pelas várias possibilidades de enfoques adotadas entre os autores de Estratégia como Prática9.

Visando unificar esses conceitos e buscando dirimir inclusive a confusão enxergada por Carter, Clegg e Kornberger (2008) no esforço realizado para se distinguir os conceitos de prática e práticas, Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) propõem que se adote a concepção de prática construída por Reckwitz (2002, p.49) que entende o conceito como:

Tipos rotinizados de comportamento que consistem de vários elementos, interconectados entre si, formas de atividades corporais, formas de atividades mentais, “coisas” e seus usos, uma base de conhecimentos na forma de compreensão, saber fazer, estados emocionais e conhecimento motivacional.

O esforço em se adotar uma única teoria para sustentar o conceito de prática, certamente evitou a confusão vista por Carter, Clegg e Kornberger (2008) no trabalho anterior de Jarzabkowski (2004) quando se utilizaram três diferentes teorias para se tentar explicar o que seria prática. Entretanto, observa-se que essa concepção única se torna extremamente próxima da definição de instituições na teoria institucional, sem ainda, contudo, ajudar a identificar que práticas devem ser consideradas como estratégicas, supondo-se que nem todas as atividades rotinizadas dentro de uma organização o sejam. Persiste assim, uma necessidade de estudo e redefinição de prática para destacar seus aspectos estratégicos e incorporar ao conceito uma “nova ontologia” (HELLMANN E RASCHE, 2006, P.12).

Outra questão, que permanece não resolvida, está relacionada à figura do estrategista, ou “estrategizador”10, aqueles que efetivamente praticam a estratégia nas organizações, também conhecidos como praticantes11. Jarzabkowski , Balogun e Seidl (2007) os identifica como atores que se sustentam em práticas para agir e cujas atividades são fundamentais para a sobrevivência da organização.

Para Whittington (2002b), não só identificar o estrategista é necessário, mas também quais habilidades são necessárias para “estrategizar”. Ele ainda acrescenta algumas pistas e termina por sugerir que o ator que “estrategiza”, considerando que “dá muito trabalho fazer estratégia...”, seria principalmente aquele que ocupa posições como a de “gestores seniores; gestores intermediários, planejadores estratégicos, experts em desenvolvimento

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Para evitar repetição da expressão Estratégia como Prática, será adotada no texto, doravante, a sigla SAP, da expressão inglesa Strategy As Practice.

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Os artigos em inglês adotam as duas terminologias, strategist e strategizer.

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organizacional, consultores em gestão, especialistas em comunicação e, algumas vezes, advogados e banqueiros de investimentos” (WHITTINGTON, 2002b, p.119).

Perceba-se que, quando o autor se preocupa em identificar os responsáveis pela ação de fazer estratégia, está claramente aludindo ao grupo de estratégias que ele mesmo classifica como deliberadas, intencionais, não levando em conta o grupo das estratégias emergentes. E mesmo quando ele identifica esses atores, trabalha a construção da estratégia somente num plano onde essa ação ocorre num nível diferenciado, mais específico, inferindo-se que não há possibilidades de estratégias serem construídas pelos demais atores dentro da organização ou por organizações onde não existam esses cargos ou funções.

Pode-se dizer que a busca da observação da estratégia, entendida como prática, da maneira como ela ocorre nas organizações, pode ser considerada ao mesmo tempo poderosa mas arriscada, principalmente se adotar o conceito de prática baseado em Reckwitz (2002). Tudo feito pelo homem dentro das organizações deve ser considerado dentro do conceito de atividade e, eventualmente, essas atividades podem se tornar práticas, pela sua rotinização. Além disso, deve se considerar que algumas atividades se tornam práticas por causa de processos isomórficos, decorrentes de mecanismos coercitivos, miméticos ou normativos (DIMAGGIO E POWELL, 1983).

É difícil pensar que ações tornadas em práticas via institucionalização isomórfica, originada por mecanismos coercitivos ou normativos, aos quais os membros da organização não tem escolha de adesão, possam ser julgadas como estratégicas. Os autores citam um exemplo de implementação de novas tecnologias de controle de poluição em função de regulações de meio ambiente, onde as organizações têm de se ajustar por “imposição governamental” (DIMAGGIO E POWELL, 1983, p.150) ou não terão condições de existir, o que não parece ser uma questão decidida pelo estrategista, caso haja algum, ou pelos gestores, no fazer de suas práticas estratégicas ou atividades.

Um olhar atento ao conceito de prática apresentado por Reckwitz (2002) e que foi adotado por Jarzabkowski (2007) concluirá que há um a implicação de intencionalidade nos modos de rotinização que o autor propõe como sendo “querer ou desejar certas coisas e evitar outras (RECKWITZ, 2002, p.254). Essa intencionalidade deve ser estudada como conceito, pois influencia a diferenciação entre estratégias deliberadas e emergentes, assim como pode se tornar um aparato tecnológico suficiente para se entender o que seriam práticas estratégicas.

Em 2000, Hendry apresentou um artigo onde ele punha juntos a construção de decisões estratégicas, o discurso estratégico e a Estratégia como prática social12. Um dos principais elementos comuns a esses conceitos, em sua perspectiva, era a intencionalidade. Ele vê o discurso estratégico como uma “comunicação intencional”, as decisões estratégicas como “feitas intencionalmente” e a própria estratégia como “sendo composta de análise, escolha intencional e implementação (HENDRY, 2000, P. 955-958). Mesmo apresentando três diferentes perspectivas de construção de decisão estratégica, em todas elas, em diferentes níveis, a intenção está presente.

Balogun, Huff e Johnson (2003, p.199), quando se referem aos estados estratégicos, afirmam que é necessário “uma compreensão das intenções por trás das coisas que são feitas e das que não são”; ocorrendo o mesmo com Wilson e Jarzabkowski (2004, p.16) quando eles concordam com Johnson, Melin e Whittington (2003) que, para se compreender a “sabedoria prática”, são necessários estudos detalhados das intenções dos estrategistas quando do uso de práticas interativas.

Estratégia pode ser compreendida também, no meio dos vários conceitos existentes, como uma forma de “desejo pelo controle, predição e domínio do futuro”, como interpretam Clegg, Carter e Kornberger (2004, p.21). Pode-se dizer que esse desejo também pode ser traduzido com o mesmo significado de intenção para agir ou, mais possivelmente, como a intenção no agir (fazendo X em intenciono Y), de acordo com Anscombe (1957). Verifica-se assim, que a intencionalidade está presente em todas as construções de estratégia como conceito.

De acordo com o trabalho de Anscombe (1957), existem pelo menos três maneiras de se olhar para a intenção: (1) a intenção para agir (Eu intenciono fazer X); a intenção em agir ( Fazendo X, eu intenciono Y) e a ação intencional ( Eu fiz X porque essa era a minha intenção). Percebe-se também que, ao examinar o conceito de intenção para agir, pode haver alguma confusão entre a intenção e o ato de predição no sentido verbal de dizer que algo vai acontecer no futuro. Supondo, por exemplo, que o presidente de uma companhia diga que sua organização aumentará seus lucros rapidamente, no senso comum, pode-se dizer que essa é uma predição de algo que ele acredita que irá acontecer mas não se pode afirmar com certeza que está se referindo a uma intenção para agir no sentido de fazer a lucratividade da organização aumentar rapidamente. Anscombe (1957), entretanto, julga que essa diferença é

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Atentando para o conceito de prática, chega-se a conclusão de que não é necessário utilizar a palavra social junto, pois toda prática é social.

possível de ser percebida e fácil de se definir, baseado nas justificativas que se acrescente à declaração, que diferenciaria a mesma afirmativa como predição ou intenção. Assim, se perguntar ao presidente porque ele disse que a lucratividade aumentará rapidamente, sua resposta será diferente para expressar uma crença e conseqüente predição, ou uma crença baseada em uma intenção para agir.

Mesmo quando Golsorkhi (2004) sugere que se deveria procurar as razões que fazem os atores se envolverem com estratégia, perguntando o porque, relativo a essa transformação, preservação ou geração, ainda assim, há possibilidades de se utilizar dos conceitos de intenção preconizados por Anscombe (1957, p.9). De fato, ela declara que, para se distinguir ações onde existe a intenção, deve-se aplicar às mesmas “um certo sentido de porquê?”, especificamente o sentido de “dar razão”, em vez de sentidos de evidencia ou de causalidade. Por exemplo, se alguma organização dá a seu empregado o domingo como dia de descanso e nós perguntamos por quê, a resposta não seria intencional no sentido de encontrar uma razão e sim evidencial (por causa da lei). Se perguntar ao gestor de outra organização o porquê deles terem feito um empréstimo bancário e eles responderem ‘tivemos problemas com a produção’, a intenção assume o sentido de causalidade. Mas se a resposta é ‘decidimos expandir nossa produção’, há uma intenção no sentido de dar razão a uma escolha.

O estudo da intenção existente na adoção de uma prática pelos membros de uma organização pode ser um elemento adicional na compreensão dos porquês dessa adoção. Consequentemente, poderia se distinguir as diferentes práticas adotadas e, haveria a possibilidade de se diferenciar aquelas que se poderiam julgar como sendo estratégicas. Essa, entretanto não se poderia afirmar como a única condicionante do conceito de prática que se poderia utilizar para se entender melhor as práticas organizacionais.

2.3.1 Críticas à Estratégia como Prática

As maiores críticas à SAP são devido à ausência de clareza do conceito de prática adotado, o que leva o leitor a pensar em uma “talismânica categoria – de estratégia (sendo) substituída por outra - de prática” (CARTER, CLEGG e KORNBERGER, 2007, p.12). Isto é equivalente a dizer que se mudou de um conceito totalmente sem sentido como estratégia, hoje em dia considerado mais uma palavra da moda em negócios, invariavelmente combinada com outras para atribuir poder e aparência estética superior a outras disciplinas (recursos humanos estratégicos, marketing estratégico e assim por diante), por outro conceito geral que pode ser aplicado a tudo.

Carter, Clegg e Kornberger (2007) dizem que a melhor maneira de resolver o problema com respeito a conceituar prática seria através de uma sofisticação conceitual das idéias de Garfinkel (1967), Foucault (1977) e/ou Bordieu (1977), evitando que o conceito de prática levasse a pensar em qualquer coisa feita dentro das organizações. Entretanto, Golsorkhi (2004, p.8) julga que “práticas podem ser realmente exploradas somente (...) (por meio) da descrição e explicação das ações dos atores e sua intencionalidade”. As práticas e ações que determinam esses elementos (estratégicos), não são exclusivamente determinadas por estruturas, mas dependem em grande extensão das escolhas dos atores, situação e contexto onde eles se encontram. Assim, pode-se dizer que, apesar da interessante abordagem sugerida por Carter , Clegg e Kornberger (2007), é possível refinar o conceito de prática examinando as intenções e escolhas dos atores envolvidos.

O risco que se corre quando se presta atenção demais ao tópico estratégia, como afirmam Clegg , Carter e Kornberger (2004), é acentuar aquilo que esses autores denominam de sete lacunas existentes na área da estratégia, a começar pela lacuna entre a fantasia gerencial e as capacidades organizacionais, passando pela distância existente entre as metas claras estabelecidas e os possíveis e imprevisíveis futuros da organização, as lacunas entre o planejamento e a implementação, entre as mudanças planejadas e as evoluções emergentes, entre os meios e os fins, sem contar a distância existente entre a gestão e a organização, chegando então à distância entre a ordem e a desordem. Estas lacunas, que variam de tamanho, mas que sempre existirão segundo esses autores, influenciarão sempre as margens de erro existentes nas estratégias organizacionais, seja qual for a forma que se tenta compreendê-la. Dessa forma, a presunção de ser capaz de conhecer como o mundo é de verdade no futuro, é compartilhada tanto pelas “velhas”, como pelas “novas” concepções de estratégia (EZZAMEL E WILMOTT, 2004).