Normalized plans

expressam, escondem e procuram dar sentido às intricadas relações corporativas, a qual se convenciona chamar de cultura organizacional. A ordem, nessas redes, é definida pela memória, sendo que o caos surge da incompreensão no ambiente organizacional em mutação, com a destruição da memória. Modelos, como as reengenharias, procuram apagar a memória e a história, e substituí-las por uma nova ordem produtiva. Só que com os fracassos de suas implementações, mais destroem os antigos códigos ordenadores do que constroem o novo. Seguem, então, algumas construções de narrativas de vida de funcionários do Banco do Brasil, salientando que a nova realidade não vem sendo devidamente percebida pelas pessoas e que também não vem sendo comunicada, conforme o Quadro V, em todos os seus aspectos:

Quadro V – Percepção dos Aspectos em Transformação.

INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO- ORGANIZAÇÃO: “Não me vejo como uma bancária comum. A gente faz um trabalho mais importante. Quando trabalhei no interior de Goiás, vi o que é a força deste Banco e o que é trabalhar para ele. Somos especiais, mesmo para a sociedade” (S.G.M. – funcionária há dezoito anos) CONSTRUÇÃO DO SENTIDO AO TRABALHO:

“Na minha carreira, até que evoluí. Comecei atendendo clientes numa agência, vim para a Direção Geral, como estagiário, e logo fui nomeado como assistente. Hoje já sou analista pleno. Só não estou vendo muitas chances de subir a partir daqui... Agora, o que vale já não é mais a competência, mas com que ando, quem são meus amigos...” (P.R.O. – funcionário há sete anos)

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO:

“Só senti que o trabalho aumentou e muito. Não tenho nem almoçado nos últimos dias. Só um lanchinho e muito café. Sei que faz mal, mas não dá para parar. Há muita cobrança. Todo dia, muita cobrança. Temos de correr, temos de ganhar. Temos de vender. Até me tornei boa nisso, mas já estou ficando cansada. (S.G.M. – funcionária há dezoito anos)

RELAÇÕES SOCIAIS NO TRABALHO:

“Hoje já não dá pra confiar em ninguém. Acredita que um colega perdeu a comissão só porque estava tomando cerveja, depois de um jogo de futebol, na AABB, e falou mal do chefe? Alguém estava lá, para ouvir e contar (...) E cada vez tem mais gente assim.” (P.R.O. – funcionário há sete anos).

“Nós já fomos mais solidários, mais amigos. Hoje só falamos de serviço, de quem vai ganhar o prêmio, de que precisamos ganhar da outra agência, da outra superintendência Lá fora é a mesma coisa. Os próprios clientes se queixam de tanta gente disputando.” (S.G.M. funcionária há dezoito anos.)

Em 2001 é realizado o 3° Fórum de Recursos Humanos do Banco do Brasil, com o objetivo de compartilhar a construção de soluções inovadoras e ouvir as pessoas.

Neste mesmo ano, em 21 de abril, inaugura na primeira agência do banco na cidade de São Paulo o terceiro Centro Cultural Banco do Brasil, com o objetivo de contribuir para aproximação do banco com os poderes estaduais e municipais e acompanhar a revitalização do centro histórico da cidade, que inclui recursos do Banco Interamericano de Desenvolvimento. Aliado a isso, os dirigentes percebiam como importância estratégica para a marca da empresa, pois a mesma apresentava desvantagem no sudeste, justamente o maior e mais importante mercado financeiro do País.

Em 2002, há a implementação da Universidade Corporativa do Banco do Brasil, cujo objetivo é administrar os cursos de aperfeiçoamento da própria empresa, bem como regular a destinação de bolsas de incentivo para graduação e pós-graduação. É implantado o “Projeto Pilares”, cujo objetivo é segmentar a atuação da empresa, dividindo as atribuições por unidades cujas metas são diferenciadas, Na verdade, o modelo organizacional contemplado desde 1995 estabelecia quatro entidades organizacionais, com papéis específicos, sendo: diretoria, unidades de assessoramento, unidades de função e unidades estratégicas de negócios. Com a nova estrutura, são quatro pilares negociais: atacado, varejo, governo e recursos de terceiros. Esta estrutura organizacional deriva de um novo modelo negocial com a responsabilidade pela gestão sobre clientes, produtos e canais de distribuição.

Em 2003, nova gestão, agora no governo Lula, a direção do Banco do Brasil abre uma frente de diálogo com seus funcionários e com o movimento sindical. De julho a agosto deste ano foi realizado o 4°Fórum de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental – Uma Gestão Compartilhada. A proposta básica foi estimular a geração de críticas e sugestões para aprimorar a gestão de pessoas e responsabilidade socioambiental. Houve, para tanto, até quatro etapas do Fórum: no local de trabalho, uma regional, uma estadual e outra nacional. Nestas fases do processo os funcionários apresentaram críticas e sugestões sobre inúmeros temas, até se alcançar a versão final em relatório. Ao todo foram catalogadas 18.000 críticas e sugestões, estruturadas em 31 temas.

Assim, o relatório final abordou predominantemente as questões relacionadas ao achatamento salarial, à ascensão profissional, ao treinamento funcional e ao restabelecimento de benefícios. Segundo o Vice-Presidente de Gestão de Pessoas, o Fórum foi fundamental para se ter em mente as perspectivas do funcionalismo.

Pode-se dizer que o clima interpessoal não pode mais ser considerado de terror, como o do início do período de estabilização. A rigor, as possibilidades de privatização e demissões involuntárias foram, aparentemente, descartadas, não obstante o ano de 2006 iniciar com a expectativa de redução de despesas com pessoal.

Anunciando já expectativas para o próximo Fórum, notadamente, o quinto, o banco pronuncia a firmeza do seu propósito de consolidar por toda Organização ambientes de trabalho em que as pessoas possam exercer todo o potencial e buscar, como motivação, a realização profissional. Prossegue afirmando que o desafio de buscar aprimoramento nas relações de trabalho tem sido uma tônica, além do respeito à diversidade, e o proporcionar oportunidades para expressão da singularidade.

Em 2003 também foi aprovada a criação da Ouvidoria Interna Banco do Brasil. O objetivo era oferecer um canal de comunicação direta entre o público interno e o Banco. Os funcionários manifestam-se livremente sobre a qualidade do relacionamento profissional, preservando a confidencialidade das informações.

Em 2004, André Ricardo Nahas apresenta a dissertação denominada Reestruturação

produtiva e gestão da competência em uma organização do setor de serviços: analisando a Gerência Regional de Infra-Estrutura do Banco do Brasil, com o objetivo de analisar os

reflexos da reestruturação produtiva a partir da avaliação dos seus processos de trabalho e das suas relações com o desenvolvimento das competências de seus funcionários, e conclui, além de outras considerações que:

O constante processo de implementação de novos recursos tecnológicos nos últimos anos, muito embora tenha gerado inúmeros benefícios (menores esforços físicos, mais capacidade de geração de informação, melhor capacitação através dos procedimentos de e-

learning, canais de comunicação mais desenvolvidos) também trouxe alguns malefícios,

tais como as lesões por esforço repetitivo (LER), o excesso de informações, a padronização ainda maior dos procedimentos e a diminuição do relacionamento pessoal direto (Nahas, 2004, p. 93).

Ainda nesse ano é lançado um programa de incentivo à graduação acadêmica e o projeto de desenvolvimento regional sustentável.

Júlio Ramon Teles da Ponte defende sua dissertação, em 2004, denominada

Fragmentação do saber e simplificação do trabalho bancário na nova ordem do capital: a experiência do Banco do Brasil. O pesquisador, por meio de entrevistas, chega às seguintes

- A nova configuração do BB, igual à dos bancos privados, impõe um novo saber-fazer dentro da dinâmica de qualificação-desqualificante, na qual o funcionalismo é submetido a jornadas de trabalho intensas, além de se pontuado pelas exigências de polivalência/multifuncionalidade de tarefas simplificadas pela automação.

- O contexto é de crescente subsunção real do trabalho vivo ao maquinário, o banco achata salários, reduz benefícios e direitos e impõe uma cultura individualista com forte apelo à concorrência interna.

No relatório anual de 2005, a missão do banco é modificada novamente, agora não é mais a de ser útil à sociedade, como em 2002, e sim contribuir para o desenvolvimento do País, a mesma missão de 1995, no sentido de compreensão do social. Percebe-se, então, que ao longo da história são várias transformações conflituosas em termos dessa identidade; em função da mudança do quadro político, modifica-se a missão organizacional. Em 1987, a missão era apoiar o desenvolvimento econômico e social do País, enquanto em 1989, o banco passa a ser útil à sociedade.

Em 2005, o banco assinou convênio com o Ministério da Educação para o desenvolvimento do projeto Universidade Aberta do Brasil, e priorizou o funcionário que, devido às contingências do trabalho, ficava impossibilitado de concluir uma faculdade.

E assim essa história continua...

2.2 – O Banco do Brasil e o seu contexto como fontes de criatividade.

“A história me precede e antecipa-se à minha reflexão. Pertenço à história, antes de me pertencer”.

Paul Ricoeur A história do Banco do Brasil continua, no sentido de trazer a discussão sobre o sujeito da transformação social, na proposta de analisar a história como sujeito e, do mesmo modo, poder refletir o futuro enquanto sujeito.

Segundo Santos (2003, p.107), o indivíduo vive em uma ilha de subjetividades “todos nós, cada um de nós, é uma rede de sujeitos em que combinam várias subjetividades correspondentes às várias formas básicas de poder que circulam na sociedade”. O autor refere-se ao caráter não exclusivo da subjetividade, mas que de acordo com as condições, pode-se, como um privilégio,

configurá-la para relacionar com as demais. “Somos de manhã cedo privilegiadamente membros de família, durante o dia de trabalho somos classe, lemos o jornal como indivíduo” (p.107).

Ao percorrer a história do banco, percebe-se que a subjetividade referente à classe profissional bancária foi colapsada pelos programas de reestruturação e por diversas abordagens, como a reengenharia e o programa de qualidade total, que foram contribuindo para desaparecer a solidariedade, aniquilar a memória e o sentimento de coletivo.

Do mesmo modo, ao nível organizacional, de acordo com cada período histórico e contingência política, privilegiou-se uma específica combinação de subjetividades, que ora preconizava o banco como social, ora como um banco comercial, provocando uma profunda crise de identidade e sentimento de desconfiança por parte dos funcionários. As diversas alterações na missão organizacional do banco confirmam essa percepção. A missão da empresa, que não era inteligível para o corpo funcional, o era para o que se poderia chamar de inteligência ou grupamento de competências da direção geral do banco.

O que leva a ser observada, nessa trajetória, é a administração das altas patentes à baixas patentes, com uma forte estratificação social e diferenciação das funções, cabendo a essa elite a especialização de competências e aproximação das esferas de poder, para impor formas aos conteúdos específicos de informação a serem perpassados pelos diversos níveis hierárquicos.

As pessoas criativas, os grupos de trabalho ou equipes no banco parecem ter sido geradas no alto da hierarquia, numa espécie de conselho tutelar e ortodoxo da organização, como revela um documento interno da instituição: “O fortalecimento da identidade do Banco do Brasil na região Sudeste demanda estratégias criativas e oportunas por parte da Empresa. Ciente dessa necessidade, a Diretoria do BB aprovou, em 2002, e somente na cidade de São Paulo, a abertura de 96 novas agências, sendo 56 no de 2003 e 40 no ano de 2004”.

Nesse contexto, as reflexões de Thompson (1982) merecem serem resgatadas pela sua crítica à ortodoxia da firma, em que as pessoas, nos pequenos grupos, todas possuidoras de verdades universais, têm sempre de encarar uma série de empecilhos e entraves para realizar os objetivos de um projeto de mudança, uma vez que “competências e ‘interesses’ organizados em torno a esses centros parciais de conhecimento e influência são defendidos de maneira ciumenta em qualquer organização” (p.236). As competências e interesses no banco organizam-se, então, em torno desses centros, no sentido de conciliar interesses conflitivos em

negociações, compromissos e alianças, que estão sempre em processos de dissolução, reformulação e renegociação. Isso parece fazer com que o banco perca espaço competitivo e não seja proativo em função de uma dispersão que ameaça a sua própria eficiência.

A análise dos períodos históricos deste estudo revela que não há dispositivos adequados a transformar as relações de poder em relações de autoridade partilhada, sobretudo, a partir da “orientação mercadológica”, em que contradições internas e a crise de identidade do bancário e da organização parecem caminhar na direção oposta ao discurso da produtividade e da sua conexão com a criatividade.

Pesquisadores como Martin, Orengo & Martinez (1997) acreditam que podem emergir idéias no âmbito organizacional, concomitante a um processo inovador para sua implantação e dando como resultado um produto materialmente tangível. Neste caso, os autores enfatizam que o resultado econômico é o que prevalece no mundo dos negócios, portanto, é necessário fazer sempre referência à habilidade organizacional, em termos de atuação empreendedora, no sentido de renovar a si mesma e os seus mercados.

Outros estudos como os de Ryhammar & Smith (1999) e Ekvall & Ryhammar (1999) chamam a atenção para o confronto entre as pessoas e as características organizacionais, com as suas conseqüências tanto para criatividade como para a produtividade. Esses autores consideram que existem diversas realidades da organização, ou seja, realidades que condicionam os resultados criativos direta e indiretamente, através das percepções compartilhadas de tais realidades.

Nesse aspecto, essa primeira fase da pesquisa amplia a compreensão de que existem constelações de subjetividade no espaço organizacional, e nessa complexidade de posições subjetivas, com diversas pressões do contexto externo e interno, o espaço de trabalho no banco pode ser explícita ou implicitamente reconhecido como criativo. A história do banco se faz presente nos múltiplos caminhos, alguns deles cristalizaram-se; outros, os protagonistas procuram captar e configurar as diversas realidades da vida.

O próximo capítulo reúne uma outra história. A história do conceito de criatividade, no sentido de explicitar alguns mitos e definições que envolvem o tema, e que as teorias implícitas lhes imprimem, desde a antiguidade até a contemporaneidade, nas diversas abordagens às múltiplas manifestações referenciadas ao fenômeno criativo.