Den andre teorien jeg vil gå nærmere inn på i denne oppgaven, er Nonakas syn på hvordan man best kan utvikle kunnskap i ulike virksomheter. Denne teorien retter seg inn imot det som kalles for ”kunnskapsledelse” (”knowledge management”), som går ut på å skape og utvikle kunnskap hos ansatte i forskjellige foretak. Det blir her fokusert både på forvalting av allerede eksisterende kunnskap og skaping av ny viten.
2.7.1 Læringsmodellens innhold
Nonakas teori tar (jf. Busch & Vanebo, 2003:227) utgangspunkt i en modell han skapte på begynnelsen av 1990-tallet, den såkalte SECI-modellen (sosialisering – eksternalisering – kombinering – internalisering), og blir sett på som en nyttig tilnærming for å beskrive måter
kunnskap blir generert, overført og gjenskapt på i organisasjoner. Modellen deler kunnskap inn i to hovedtyper, taus og eksplisitt. Den tause kunnskapen er en form for ubevisst viten som alle mennesker er i besittelse av, men som vi har vanskelig for å få uttrykt på en konkret og forståelig måte gjennom språket vårt (dette omfatter bl.a. ulike praktiske ferdigheter som sykling, svømming, bilkjøring, etc.). Teoretikerne Argyris & Schön (1978) hevder i den forbindelse at man kan knytte taus kunnskap til det de kaller for bruksteorier og uttrykte teorier, som er knyttet til såkalte kognitive skjemaer, dvs. mentale forestillinger om hvordan vi oppfatter verden rundt oss. Kort fortalt representerer bruksteorier vår faktiske atferd, dvs. det vi faktisk gjør, mens uttrykte teorier representerer det vi sier at vi gjør. Uttrykte teorier tar således som oftest utgangspunkt i de normer som er sosialt aksepterte, mens bruksteorier mer er knyttet til det vi personlig står for. F. eks. så kan en bedriftsleder fokusere mye på å
kommunisere viktigheten av gode kompetanseutviklingsrutiner internt i virksomheten overfor de ansatte, mens han i realiteten ikke gjør noe særlig for iverksette konkrete
kompetanseutviklingstiltak i praksis. På den andre siden er eksplisitt kunnskap den åpne, tilgjengelige kunnskapen som er godt synlig for de fleste i virksomheten.
Nonakas modell sier videre at kunnskap og læring i organisasjoner frembringes gjennom et gjensidig samspill mellom den tause og eksplisitte kunnskapen som her besittes. Dette samspillet legger grunnlaget for fire læringsprosesser; sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering. Jeg vil nå beskrive disse i nærmere detalj:
Sosialisering (fra taus til taus)
Dette er den typiske ”læring-av-erfaring”-varianten, hvor det gjennom en uformell interaksjonsprosess indirekte overføres taus kunnskap mellom ulike enkeltindivider.
Eksempler på dette kan være det å oppdra et barn (prosessen hvor barnet observerer og tar til seg foreldrenes atferdsmønstre), eller den uformelle læringsprosessen som møter en nytilsatt på arbeidsplassen. Det viktigste kjennetegnet på en slik læringsprosess, er at den foregår ubevisst.
Eksternalisering (fra taus til eksplisitt)
Denne læringsprosessen går ut på å få brakt den tause kunnskapen frem i lyset, slik at den kan gjøres eksplisitt. Tanken er at den da vil bli lettere å få overført til andre, slik at
organisasjonen kan få fullt utbytte av den. Dette bør gjøres gjennom dialog og personlig refleksjon av både ”lærer” (dvs. den eller de som besitter kunnskapen) og ”elev” (den eller de
som skal lære), men det er også viktig å huske på at ikke all kunnskap nødvendigvis kan eller bør gjøres eksplisitt.
Kombinering (fra eksplisitt til eksplisitt)
Denne læringsprosessen forekommer i en mer tradisjonell opplæringssituasjon, hvor en innehaver av eksplisitt kunnskap direkte forsøker å overføre den til andre. Her finnes kunnskapen som oftest i skriftlig form, og er således enkel å overføre til andre. Et godt eksempel på kombinering er normal skoleundervisning.
Internalisering (fra eksplisitt til taus)
Dette er det motsatte av eksternalisering, og går ut på å gjøre eksplisitt kunnskap taus. Dette er som regel selve hovedmålet med enhver læringsprosess. F. eks. så forventer man at en person som har tatt høyere utdanning innen et bestemt fagområde etter endt skolegang skal kunne arbeide med det vedkommende har studert. Dette kan imidlertid ofte være lettere sagt enn gjort, og de fleste vil som regel trenge en lengre tilvenningsperiode (med sterke innslag av sosialisering) før de er i stand til å yte en tilfredsstillende arbeidsinnsats. Internalisering er en viktig kilde til læring i organisasjoner.
I tillegg til selve læringsprosessene som er beskrevet overfor, så fokuserer Nonaka også på de arenaene eller plattformene som disse finner sted på. Disse interaksjonsarenaene kaller Nonaka & Konno (1998) for Ba, og de kan være av både fysisk og virtuell karakter. Nonaka har definert fire former for Ba, jf. Busch & Vanebo (2003:230):
Orginating Ba – et sted der individer deler følelser, erfaringer og mentale modeller
Interaksjons-Ba – et sted der taus kunnskap blir gjort eksplisitt gjennom dialog og metaforer Systemskapende Ba – kombinasjon av eksisterende og ny kunnskap som mål for å skape ny kunnskap i hele organisasjonen
Exercising Ba – et sted som fremmer omdanning av eksplisitt kunnskap til taus kunnskap
Til slutt inneholder Nonakas modell fire kategorier av kunnskapsaktiva: erfaringsbasert, som innebærer at taus kunnskap deles gjennom felles erfaringer, konseptuelle, hvor eksplisitt kunnskap uttrykkes gjennom image, symboler og språk, systemiske, som består av formell, eksplisitt kunnskap, og rutinebasert, hvor taus kunnskap er innvevd i handling og praksis.
2.7.2 Oppsummering
Nonakas poeng er at kunnskapsutvikling er noe som angår organisasjonen som helhet, og at dette ikke er noe som ledelsen kan styre helt på egen hånd. Kunnskapsutvikling kan best foregå ved et internt samspill mellom ledelsen og de tilsatte i organisasjonen. Strategien bør således være mer i retning av ”bottom-up” enn ”top-down”, og i beste fall en mellomting av disse. En god læringskultur bør ifølge Nonaka ta utgangspunkt i et godt samspill og
interaksjon mellom alle organisasjonsmedlemmene (jf. SECI-modellen), samt sørge for å omfatte trygge og stabile læringsplattformer (Ba). Interaksjonsprosessene vil på den måten kunne styre selve kunnskapsutviklingen, mens lederne vil fungere som katalysatorer og pådrivere i det kontinuerlige utviklingsarbeidet.