Nasjonale faglige råd om kosthold til eldre

Proponho ainda o recurso a um outro modelo analítico, o modelo político, um modelo que pode ser considerado como uma alternativa ao modelo racional-burocrático, mas que no nosso entender, na investigação a que nos propomos, uma alternativa complementar na compreensão da realidade.

Recuando um pouco até à filosofia antiga, Aristóteles, numa das suas obras declara que a sociabilidade é uma caraterística ou dimensão da natureza humana, bem como a do homem ser “um animal político”. Sendo o homem um ser naturalmente social, que vive em sociedade e em comunidade, a nossa análise deve assentar na compreensão deste nas diversas dimensões do seu viver em sociedade. Tendo em conta esta perspetiva Marcello Caetano (1972, p.20) refere que o “facto político é uma espécie dos factos sociais”, ou seja, se a realidade do homem é construída pela convivência com outros, das suas relações, do seu seio “é natural que se procure estudá-lo como facto social”.

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Para Natércio Afonso (1994, p.97) “[…] um sistema político é concebido como um conjunto de relações sociais, isoladas artificialmente, segundo critérios analíticos, de acordo com o respectivo significado, quanto à apropriação de valores”.

Já Licínio Lima (1998, p.66) assinala-o como o modelo que “[...] realça a diversidade de interesses e de ideologias, a inexistência de objectivos consistentes e partilhados por todos, a importância do poder, da luta e do conflito, e um tipo específico de racionalidade – a racionalidade política”, uma vez que, “[...] ele tem as vantagens de chamar a atenção para a heterogeneidade que caracteriza os diversos actores educativos (tantas vezes apreendidos como grupos homogéneos), para a conflitualidade que pode marcar os seus interesses e as suas acções e, até, para o seu potencial de intervenção e de mudança” (Lima, 2001, p.19 - 20).

Enfatizando a diversidade de interações, mesmo a nível organizacional o modelo político leva- nos a questões, onde por vezes os interesses pessoais, podem colidir com os interesses organizacionais. No entanto, é importante realçar ainda que nem sempre os objetivos organizacionais são apreendidos, compreendidos e interiorizados da mesma forma, acabando por conduzir a um clima de ambiguidade. Para Licínio Lima (1998) esta heterogeneidade acaba por constituir uma das vantagens, uma vez que, tendo em conta diversos atores este podem aprimorar “o seu potencial de intervenção” que por sua vez poderá conduzir a mudanças.

Segundo Carlos Estêvão (1998, p.186) quando “aplicado às organizações educativas, o modelo político realça-as como construções sociais, como arenas de luta e liberdade”. É seguindo esta perspetiva, onde as organizações enquanto arenas políticas se encontram constituídas pelos diversos interesses dos atores. Por sua vez, são estes atores que encontramos na base das tomadas de decisões, ou seja, este processo decorre de um processo constante de confrontação e negociação de interesses.

Nesta medida é possível verificar-se que este modelo comporta questões/conceitos centrais como os interesses, que por sua vez levam a uma conflitualidade e ainda ao poder, as relações de poder que se geram. No entender de Rocha (2005, p.67) “o poder não reside só no Estado mas numa rede capilar de micropoderes actualizados por grupos de pressão ou indivíduos singulares”, o que nos reporta à importância que este modelo tem na análise das relações de poder que inevitavelmente se desenvolvem dentro das organizações.

Interessando-se e analisando também os conceitos centrais do modelo político. Morgan (1996, p.153-159) considera que os interesses, “fala-se sobre um conjunto complexo de

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predisposições que envolvem objectivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direcção”. Neste sentido e tendo as organizações diversos tipos de interesses na sua constituição é provável que este confronto possa condicionar algumas das ações organizacionais, principalmente se quando esta variedade de interesses não se articula com os objetivos da organização. Morgan (1996, p.153) examinando esta diversidade de interesses, cria “três domínios interligados relativos a tarefas, carreira e vida pessoal dos atores na organização”, ou seja, os interesses da tarefa, os interesses de carreira e os interesses exteriores. Os primeiros, os interesses da tarefa estão relacionados com ações específicas que devem ser executadas. Quando os atores pegam nessas funções e as conduzem a “aspirações e visões daquilo que o seu futuro deve ser” começam a dirigir-se mais para uma nova categoria, a de interesses de carreira. Por último, deparamo-nos com os interesses exteriores que acabam por condicionar os restantes interesses, pois as “personalidades, atitudes próprias, valores, preferências, crenças e conjuntos de comprometimentos com o mundo exterior”“configuram a forma de agir tanto em relação ao cargo, quanto à carreira.”

Quando analisado esta constante confrontação de interesses chegamos a uma nova dimensão da metáfora política, Morgan (1996, p.159) intitula-a de conflito. Esta metáfora “surge quando os interesses colidem. A reação natural ao conflito dentro do contexto organizacional é vê-lo como uma força disfuncional”. Neste sentido, os conflitos, são entendidos como situações de choques de interesses, que por sua vez podem ser transportadas para as organizações, mesmo nas regras formais ou informais do sistema político. Esta constante rivalidade que por vezes pode passar a competição dentro da organização acentuam as diferentes perspetivas, os diferentes interesses (quer pessoas como de carreira). Porém os atores também são capazes de se articularem em “busca de uma tarefa comum”, equilibrando e oferecendo à organização a coexistência de logicas e dinâmicas, tanto de conflito e competição como de colaboração essenciais para uma organização (Morgan, 1996).

Morgan (1996) aborda ainda mais uma dimensão da metáfora política, o poder. No seu entender “o poder é o meio através do qual os conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como” (Morgan, 1996, p.163). Importa ainda realçar que para o mesmo autor as fontes de poder são variadas e ricas, uma vez que, além de prover “aqueles que querem dirigir e agir de modo escuso”, as mesmas permitem que os membros das organizações disponham de uma variedade de meios que possam expandir os seus interesses, acabando, por sua

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vez, por resolver alguns dos conflitos organizacionais. Dentro das várias fontes de poder existentes nas organizações Morgan (1996, p.164) realça algumas, como:

“1. Autoridade Moral; 2. Controlo sobre Recursos Escassos; 3. Utilização da Estrutura Organizacional, Regras e Regulamento; 4. Controlo do Processo de Tomada de Decisão; 5. Controlo do Conhecimento eda Informação; 6. Controlo dos Limites; 7. Capacidade para Lidar com a Incerteza; 8. Controlo da Tecnologia; 9. Alianças Interpessoais, Redes e Controlo da “Organização Informal”; 10. Controlo das Contra-Organizações; 11. Simbolismo e gestão do Significado; 12. Gestão das questões de género; 13. Fatores Estruturais que Definem a Preparação da Ação.”

Estando apresentadas as diversas fontes de poder, Morgan (1996) considera que o poder é um conceito bastante complexo, especialmente quando nos apercebemos à ambiguidade nele existente. Neste “não está claro se as pessoas têm e exercem o poder como seres humanos autónomos, ou se são simplesmente portadores de relação de poder que são o produto de forças mais fundamentais”, destacando que “[...] está longe de ficar claro se o poder deveria ser compreendido como um fenómeno de comportamento interpessoal ou como uma manifestação de factores estruturais profundamente instalados” (Morgan, 1996, p.191).

Neste sentido, e tendo em conta a multiplicidade de racionalidade, de valores, de interesses e de objetivos que constituem as organizações reportam-nos para organizações que podem ser analisadas e interpretadas enquanto “sistemas de actividade política” (Morgan, 1996, p.152). Estas acabam por não ser mais do que ambientes com interesses distintos, divergentes, por vezes conflituosos, bem como palco para jogos de poder que nem sempre estão claros.

O recurso deste modelo na análise das estruturas organizacionais assenta na compreensão do plano de ação, na perceção dos aspetos informais, ou não formais presentes na organização e qual a importância. A nossa análise adquirirá um maior enfoque na análise dos jogos de poder, das relações de poder, dos diversos interesses e de que forma estes colidem com os objetivos organizacionais do CME.

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