NARINGSOKONOMISKE EMNER INDUSTRIAL SUBJECT MATTERS

Podemos perceber no Gráfico 5.6 que após as aquisições internacionais da Petrobras em 2002 o número de funcionários no exterior passou de zero em 2001 para 6.328 empregados em 2002.

Gráfico 5.6: Número de Empregados do Sistema Petrobras (2001-2005)

Fonte: Relatório Anual, 2005:73.

Com esse crescimento internacional, via aquisições, tornou-se necessário políticas de expatriação de funcionários. Nas expatriações a Petrobras segue as políticas da indústria, mas, segundo os entrevistados, a empresa é conservadora em recursos humanos por ser estatal. Assim, há um trade off entre estabilidade e salário um pouco abaixo do mercado. Na expatriação de um funcionário, seja ele da matriz ou de uma subsidiária no exterior, a Petrobras dá um “pacote” que depende das condições da

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família e do país para onde irá esse empregado. A área de recursos humanos montou uma estrutura de expatriação de acordo com a necessidade do funcionário, isto é, a pessoa é quem decide se levará a família ou se irá sozinho.

Os gerentes executivos, ao serem questionados se a Petrobras possuía um modelo de gestão internacional, deram respostas muito parecidas e relacionaram amplamente o papel dos expatriados na construção desse modelo.

“... o modelo de gestão internacional da Petrobras existe, mas não é imposto. As pessoas são trazidas das subsidiárias internacionais para entender como é a gestão no Brasil. Aqui as pessoas entendem o modelo Petrobras, e dão contribuições gerenciais. O gerenciamento de

subsidiárias ainda é um momento de aprendizagem para nós.”32

Os expatriados são importantes veículos para a transferência de conhecimento tácito e também da cultura da matriz em razão de seus relacionamentos (Lyles, 2001). Para Nonaka e Takeuchi (1995) a socialização é a experiência compartilhada, ou seja, a conversão que surge da interação do conhecimento tácito entre indivíduos por meio da linguagem, mas principalmente por meio da observação, imitação e prática. A socialização gera o que pode ser chamado de conhecimento compartilhado, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.

“... com as expatriações e impatriações, o conhecimento têm mão dupla, ou seja, vai da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz. O intercâmbio é uma forma das pessoas aprenderem os diferentes valores das unidades, principalmente no caso das subsidiárias, pois os estrangeiros vem para a matriz e “entendem” a forma da Petrobras gerenciar e quando voltam para suas unidades de

origem disseminam isso”33.

No sentido de maior interação entre empresa adquirente e adquirida, é importante mencionar os programas recentes da Petrobras de permitir “impatriados” (funcionários estrangeiros que vêm para a matriz) das subsidiárias assumirem cargos de gerencia no Brasil. É o caso da gerente boliviana que entrevistamos. Esta foi contratada na Petrobras Bolívia e trabalhava no departamento de planejamento. Foi um dos primeiros funcionários expatriados de uma subsidiária a ocupar uma posição de gerencia no Brasil.

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Gerente Executivo – América, África e Eurásia. Entrevista concedida dia 09 de Março de 2006 33

“... o motivo das expatriações das subsidiárias para o Brasil é fazer com que as pessoas entendam a cultura gerencial da Petrobras. (...) Para o Brasil a expatriação é importante porque traz a visão e cultura da subsidiária. Geralmente essas expatriações duram dois anos (...) pela minha experiência percebo muito mais a influência da Petrobras

nas subsidiárias do que o contrário”.34

A assistente da gerência executiva de suporte técnico internacional citou o exemplo de 02 cargos gerencias ocupados por estrangeiros “impatriados” na matriz e de 11 “impatriados” de diferentes países que atuam na área de suporte técnico internacional da matriz. A entrevistada citou também uma força tarefa, parceira da gerência de suporte técnico internacional da matriz com a UN Venezuela, para incentivar o intercâmbio de técnicos especializados na área de petróleo – funciona como um pool internacional de recursos humanos com 67 especialistas.

“... as expatriações e “impatriações” são muito importantes para a transferência do conhecimento, pois é quando as equipes de diversas unidades podem interagir (...) O recebimento de conhecimento das subsidiárias para a matriz ainda é um processo em construção, mas

não percebo resistência nesse sentido.35

O gerente executivo de suporte técnico internacional citou algumas dificuldades no processo de expatriações, principalmente as de ordem legal, como questões trabalhistas e sindicais dos outros países.

“... quando se traz funcionários de unidades internacionais para o Brasil passa-se a lidar com sindicatos internacionais que, em vários

casos, possuem uma outra lógica, diferente da brasileira”36.

Citou as expatriações e “impatrições” como uma forma de trazer funcionários especializados com experiências diferentes das brasileiras. No caso da matriz, devido à dificuldade da Petrobras de contratar, esses funcionários estrangeiros muitas vezes são trazidos para suprir a necessidade de pessoas e conhecimentos.

Em relação ao alcance de sinergias com as atividades da subsidiária adquirida, entendemos que a Petrobras encontra-se num estágio intermediário. De acordo com o modelo de Cullinan, Leroux e Weddigen (2004), do mapa das sinergias, podemos dizer

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Gerente boliviana “impatriada” no Brasil subordinada à área de estratégia corporativa internacional. Entrevista concedia dia 28 de Março de 2006.

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Assistente da Gerencia Executiva de Suporte Técnico aos Negócios Internacionais. Entrevista realizada em 06 de junho de 2006.

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Gerente executivo de Suporte Técnico aos Negócios Internacionais. Entrevista concedida dia 06 de Junho de 2006.

que a Petrobras e Pecom encontram-se no terceiro circulo que diz respeito às habilidades compartilhadas (Figura 2.3 do capítulo II).

De acordo com os autores as sinergias no centro são derivadas de eliminação de funções duplicadas de atividades e custos, por exemplo, operações de finanças. Essas são as sinergias mais fáceis e rápidas de serem alcançadas. O segundo círculo mais próximo do centro representa as economias feitas a partir de corte de custos das operações compartilhadas como distribuição, vendas e despesas gerais que podem ser diminuídas. Normalmente, logo após o processo de integração essas sinergias são também facilmente atingidas.

Logo após a compra da Perez Companc houve um forte processo de criação de sinergia no sentido de otimizar os custos para que a Petrobras Energia se tornasse lucrativa. Os melhores resultados registrados nos nove primeiros meses de 2003, foram conseguidos apesar de as vendas consolidadas da empresa terem caído de 3,85 bilhões de pesos para 3,66 bilhões de pesos entre 2002 e 2003, respectivamente. No segundo trimestre, a situação melhorou quando as vendas atingiram 1,31 bilhão de pesos, ante os 1,28 bilhão de pesos registrados, no terceiro trimestre de 2002, pelo aumento no valor das vendas de energia elétrica e da área de refino (Carrinho, 2004).

No terceiro círculo do mapa das sinergias temos as economias vindas da racionalização das habilidades compartilhadas, estas são tipicamente mais difíceis de serem atingidas porque demandam significativamente o envolvimento do pessoal, transferência de conhecimentos, regulação etc.

Após o primeiro momento de integração da Petrobras com a Pecom, que foi relatado nas entrevistas como conflituoso, os entrevistados percebem que houve uma melhor integração das empresas. Entretanto, pelos relatos percebemos que as relações ainda estão se construindo, principalmente na transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. No caso Pecom, após os primeiros momentos de integração das empresas, houve o alcance de sinergias em relação, principalmente, as área técnicas das atividades petroleiras.

“... num primeiro momento, após a aquisição, houve vários choques de gestão e dificuldade de quebrar as estruturas de poder dentro da Pecom, mas quando houve intercâmbio das equipes técnicas, essas dificuldades foram amenizadas (...) Houve identificação das sinergias

técnicas e foi possível juntar os times de trabalho, foi preciso desmistificar a sede da Petrobras e isso é um processo de aprendizado para nós (...) Na indústria do petróleo o conhecimento técnico é muito forte. E quando houve essa interação de culturas técnicas é que a

interação de fato começou a ocorrer.”37

Na transferência desses conhecimentos técnicos, o entrevistado acredita que não há resistência e o fluxo de conhecimento se dá da matriz para a subsidiária e da subsidiária para matriz.

“... no caso da Pecom a Petrobras adquiriu competências e conhecimentos no manejo de campo maduros e geração de energia elétrica. A Petrobras transferiu conhecimento para e Pecom, especialmente em refino e processos de E&P. A Petrobras sempre foi

tida como vanguarda em E&P e em refino de óleos pesados. 38

Nesse sentido, nossa pesquisa corrobora os estudos de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) de que nas fases iniciais, após uma aquisição internacional, a transferência de conhecimento e a interação se dão de forma relativamente hierárquica ou impositiva (da matriz para a subsidiária), mas conforme o tempo vai passando o processo se torna mais recíproco, isto é, há uma maior interação e as trocas de conhecimento acontecem da matriz para a subsidiária e da subsidiária para a matriz.