Feil måte å gjøre det på

O alcance do ponto de equilíbrio deu à empresa um “ganho psico- lógico”. Tirou a “pressão de ter que sobreviver” e trouxe a tranquilidade necessária para a empresa poder pensar em outras coisas que não a so- brevivência. Além de conseguir o ponto de equilíbrio, a empresa tinha tudo para crescer. Os negócios realizados com a AGRO1 e a AGRO2, no final de 2003, geraram uma demanda a ser atendida em 2004. Se a empresa conseguisse atendê-la, certamente se consolidaria no mercado. Mas isso demandou muito trabalho.

As “implantações” nos produtores da AGRO1 e AGRO2 começa- ram no início de 2004. João foi a pessoa encarregada de todo o processo. Ele preparou o cronograma de atividades, treinou os técnicos das agro- indústrias e, junto com eles, fez as instalações. Como a demanda era grande, João convidou, em meados de 2004, o seu irmão do meio, aque- le que morava em Mato Grosso, para se juntar à empresa e trabalhar com ele nas implantações. O irmão aceitou e, para “pegar o jeito” do trabalho, foi treinado por João durante seis meses nas viagens ao campo. Com isso, João dividiu a execução do trabalho com o irmão e manteve o cronograma de atividades em dia.

Quando estava em viagem, no campo, além de realizar as implan- tações, João colhia dos clientes sugestões de melhoramento do software. O ”software era muito cru” quando foi para o mercado, e as sugestões dos clientes eram fundamentais para sua evolução. Esse processo acon- tecia desde o seu lançamento. Ao interagir com o cliente, João anotava suas sugestões e as passava para Maria à noite, via e-mail, quando che- gava no hotel. Em seguida, ligava para ela explicando os detalhes do que deveria ser feito. Por serem os dois “marido” e “mulher”, tudo ocorria muito rápido. Ela recebia as observações de João e, com frequência, resolvia tudo na mesma noite, trabalhando em casa. Ela então “devolvi- a” o software “implementado” para João na mesma noite, via e-mail. No dia seguinte, João voltava ao cliente com a sugestão implementada. Isso agradava ao cliente, que via o software evoluir da noite para o dia. Além desses melhoramentos, dois novos módulos do produto estavam sendo desenvolvidos por Milton: um deles destinava-se ao controle de estoque de ração e o outro, ao controle financeiro.

João também observava a possibilidade de especializar o software para diferentes tipos de granja. Havia, no mercado, basicamente dois

tipos de granja. Um deles destinava-se à produção de leitões para a co- mercialização final. As granjas desse tipo eram chamadas de “granjas comerciais”. O outro produzia “matrizes” (leitoas reprodutoras) para as granjas comerciais. As granjas desse tipo eram denominadas “granjas multiplicadoras”. Os processos e controles desses dois tipos de granja eram diferentes, de modo que João viu a possibilidade de criar duas ver- sões distintas do software para elas. E assim foi feito. Ele também viu a possibilidade de a empresa criar uma versão específica do software para um tipo especial de granja comercial, a “granja de terminação”, a qual realizava apenas a etapa final da produção. A empresa também criou uma versão do software para esse tipo de granja.

Com a evolução e o desenvolvimento de novas versões do soft- ware, Maria tinha muito trabalho a fazer, inclusive à noite, com as soli- citações de João. Mas, para ela, o seu ritmo de trabalho não era um pro- blema. “Era natural”. Mais difícil do que isso era ficar longe de João. Em função das viagens, ele ficava fora de casa, em média, três semanas por mês. E, quando estavam juntos, em casa, havia a dificuldade de se- parar o lado “pessoal” do “profissional”. Eles faziam isso “relativamente bem” no trabalho. Questões pessoais entre os dois não eram trazidas para dentro da empresa. Por outro lado, quando estavam em casa, as questões pessoais e profissionais se misturavam. Muitas vezes, João estava falando com a “esposa”, mas cobrava coisas da “sócia”, em uma “linguagem que não era apropriada”. Os papéis se misturavam em casa, mas eles tinham dificuldade de perceber isso.

Enquanto João cuidava da área comercial e Maria da tecnologia, Milton estava responsável, desde o início de 2004, pela área administra- tivo-financeira da empresa (a minha saída da empresa abriu um espaço naquela área e Milton era a pessoa mais indicada para preenchê-lo). Ele assumiu a área porque tinha uma visão ampliada do negócio e a confian- ça de João. Além disso, ele conhecia os processos financeiros. Na em- presa onde trabalhara anteriormente, participou do desenvolvimento e suporte de um software financeiro, o mesmo utilizado pela PROSPERO para o controle do seu fluxo de caixa. Outras questões administrativas que não dominava, aprenderia com a prática.

A mudança de Milton para a área administrativo-financeira de- pendia de alguém assumir o atendimento em seu lugar. Esse alguém foi Paulo, que fora contratado em setembro de 2002 para trabalhar nas ati- vidades comerciais da empresa. Paulo, que residia no oeste de Santa Catarina, mudou-se para Florianópolis, para trabalhar nas atividades de atendimento. Nessa oportunidade é que ele foi convidado a participar da sociedade e aceitou o convite.

A mudança de pessoa no atendimento teve implicações. Uma delas foi com relação aos clientes, que estavam acostumados a ser aten- didos por Milton. Porque era a única pessoa dedicada exclusivamente ao atendimento, Milton tornara-se “referência” para eles. Ele criara um “vínculo” com os clientes, que o chamavam pelo nome. Depois da mu- dança, houve um período de “adaptação”, onde os clientes tiveram que se acostumar a ser atendidos por outra pessoa.

Maria também estranhara a saída de Milton do atendimento. As atividades de atendimento e desenvolvimento sempre foram muito rela- cionadas uma à outra. Atendimentos geravam necessidades de desen- volvimento e os desenvolvimentos solicitados eram “retornados” ao a- tendimento. As pessoas responsáveis por esses dois tipos de atividade precisavam se comunicar com frequência. As conversas eram necessá- rias para tirar dúvidas e estabelecer prioridades. Maria interagia bastante com Milton e estava acostumada com a forma de ele se comunicar. Com a mudança, ela passou a interagir com Paulo, cuja forma de se comuni- car era diferente. Ela teve de se acostumar e aprender com a alteração.

Ao mudar de atividade, Milton afastou-se da tecnologia. Na nova função, ele não precisava discutir com Maria sobre as solicitações de desenvolvimento realizadas pelos clientes, discussões que envolviam a tecnologia dos produtos. Ele também finalizara os dois módulos que estava desenvolvendo para o novo produto. Daquele momento em dian- te, o seu único vínculo direto com a tecnologia era com relação ao de- senvolvimento do INFO. Era um papel seu desenvolver o INFO, que também evoluía. E, agora, com Milton na administração da empresa, o INFO, aos poucos, deixava de ser um software de gestão do relaciona- mento com o cliente e tornava-se um software de gestão da empresa. A gestão de contratos, por exemplo, foi incorporada ao INFO. Com o au- mento expressivo do número de clientes, atividades tais como a emissão de boletos, a impressão de etiquetas e a renovação de contratos estavam tomando tempo demais. O INFO passou a otimizar e controlar esses processos. Milton foi quem fez as implementações.

À frente das questões administrativas da empresa, Milton come- çou a ter maior responsabilidade. Sentia-se mais parte do negócio, mais “dono da empresa”. “Isso é meu”, pensava naquele momento. O novo posicionamento de Milton deixou João mais seguro e tranquilo. Enquan- to realizava o seu trabalho no campo, sabia que Milton estava na empre- sa, tomando conta das questões administrativas. João não se sentia mais sozinho. Podia contar com o irmão, que estava comprometido.

A relação profissional entre João e Milton melhorou, e um dos motivos do progresso foi um resgate do lado pessoal. O resgate teve

início quando João começou a frequentar, por influência de Milton, o CRESCER, um curso de “crescimento pessoal” e desenvolvimento de “coordenadores de equipe”. O curso era ministrado por três coordenado- res, através de vivências em grupo, e ocorria ao longo de dois anos, em encontros mensais. Milton conhecia bem o curso. Participou dele pela primeira vez em 1995. Depois, entre os anos de 2000 e 2003, participou de duas turmas como coordenador. Para Milton, essas duas experiências foram muito importantes para o seu crescimento pessoal. Na segunda delas, ele começou a fazer uma “conexão” com a empresa. Via que era possível aplicar os conhecimentos do curso no dia a dia da empresa. Para isso, pensava ele, era fundamental que João também realizasse o curso. Milton convenceu João a fazê-lo. A turma de João iniciou-se em agosto de 2003, e Milton foi um dos seus coordenadores. Isso facilitou a aprendizagem de ambos e deu início ao resgate do lado pessoal, uma vez que o curso trazia essas questões para discussão em grupo.

João e Milton tinham características distintas, mas complementa- res. E um começou a se desenvolver por influência do outro. João estava aprendendo com Milton a não colocar tantas expectativas nas outras pessoas. Essas expectativas causavam, em certos momentos, estresse na equipe. Por outro lado, Milton estava aprendendo com João a ser mais pró-ativo, a se posicionar em uma tomada de decisão e a não deixar as coisas muito “soltas” E assim eles foram se desenvolvendo, um obser- vando o outro.

O desenvolvimento deles era importante para o equilíbrio da em- presa, cuja influência no mercado aumentava. As parcerias com AGRO1 e AGRO2 não apenas garantiram à empresa o ponto de equilíbrio e o crescimento inicial: elas “carimbaram a qualidade” da empresa. AGRO1 e AGRO2 eram empresas de “grande nome”. Elas tinham “marca”. Uma delas era a maior empresa do agronegócio do país. Ser fornecedora des- sas megaempresas dava “moral” à PROSPERO. Era um sinal de que ela tinha “qualidade”. Isso tornou a empresa mais conhecida e aumentou a sua influência no mercado.

Uma das empresas do mercado com a qual a PROSPERO come- çou a se relacionar, no meio de 2004, foi uma empresa francesa de gené- tica animal que atuava em vários países do mundo. A ideia era de que a PROSPERO se tornasse a fornecedora mundial dessa empresa. Era uma porta que estava se abrindo para uma atuação internacional mais intensa, principalmente na Europa, apesar de a empresa já ter clientes em outros países, principalmente na América do Sul. Em suas ações para efetuar a parceria, a PROSPERO observou que existia uma empresa na Europa com um nome parecido com o seu. A empresa, então, “parou” para pen-

sar no que fazer. Uma opção era manter o nome e registrar “lá fora”, “correndo o risco de ter problemas de marca”. A outra era aproveitar aquele momento em que a empresa era pequena, mas estava em fase de crescimento, para mudar o seu nome. Nesse caso, a mudança de nome poderia ser transformada em uma oportunidade de marketing. A empre- sa escolheu a segunda opção. A partir daí, ela adotou uma estratégia de marketing para divulgar o novo nome. Esta consistia em “aparecer bas- tante com pouco investimento”. Isso deu certo, e a nova marca foi con- solidada.

O crescimento da empresa, somado ao “carimbo de qualidade” e à “mudança de marca”, resultou em uma modificação na relação da em- presa com o mercado. Desde que fora criada, a empresa teve de se es- forçar para criar mercado. O produto era inovador para os suinocultores. A empresa, além de ensinar-lhes noções básicas de informática, tinha de mostrar a um por um, produtor a produtor, que o software lhes traria benefícios. Muitos, senão a maioria, não conseguiam enxergar isso fa- cilmente. Desconfiados, aguardavam até que um de seus colegas produ- tores, em geral os melhores e mais influentes, começassem a usar o software. Só assim se sentiam seguros para também adotar a tecnologia. Mas, naquele momento da empresa, as coisas estavam tomando um no- vo rumo. Potenciais clientes estavam procurando a empresa para comer- cializar os produtos dela e desenvolver novos projetos. O mercado esta- va “empurrando” a empresa. Isso foi “ameaçador” para a empresa, por- que ela se encontrou em uma situação em que foi “obrigada a crescer”, a crescer mais. Se ela começasse a dizer “não” para o mercado, correria o perigo de perder clientes e “ficar fora de novo”.

Que a empresa fosse vista como uma referência no mercado era um sonho que João tinha desde o início do empreendimento. O sonho agora era realidade, mas não sem custos. Em virtude do esforço dedica- do ao empreendimento, principalmente às viagens, que se intensificaram em 2004, João sofreu um “estresse” no final daquele ano. Sua vida esta- va desequilibrada. Ao pensar no “modelo de uma pizza” para referir-se á sua vida, a maior parte de suas fatias estava dedicada ao trabalho, cau- sando-lhe “estresse”. João tomou consciência de que precisava equili- brar sua vida e foi em busca disso. Ele conseguiu administrar o proble- ma e ajudou a empresa a finalizar o cronograma de instalações da AGRO1 e AGRO2, no início de 2005.