Nærmere bestemmelser om vannføringsendringer fra Bagn kraftverk

O papel demasiado determinante do líder é, aliás, uma das questões que maiores dúvidas levanta quanto ao sucesso das várias tentativas, aparentemente bem sucedidas,

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Recorde-se que a ausência de amigos é equiparada à morte (Henry, 1995:75) e não se trata, muitas vezes, de morte retórica.

de introdução de técnicas de gestão por objectivos ou de «qualidade total». O que acontece é que tudo corre bem quando à frente da transformação está um líder excepcional, mas quando este abandona o cargo, a situação tende a resvalar novamente para o cenário anterior. Em grande medida, isto deve-se ao facto de a mudança ser operada com base na simpatia para com aquele líder em particular e por as pessoas terem desenvolvido todo um conjunto de estratégias tendo em vista “conquistar” o chefe, fazendo-se reconhecidas por este195. Em todo o caso, a gestão por objectivos, por exemplo, é perfeitamente introduzível, apresentando até em seu favor a relativa facilidade com que a flexibilidade e a polivalência são encaradas, já que a questão da “honra” profissional não se encontra muito desenvolvida (Applebaum, 1998:21) e as pessoas consideram normal efectuar um trabalho orientado para a tarefa, até porque a questão do tempo também não se coloca da mesma forma, ou seja, o tempo de trabalho e não- trabalho não são tão claramente distinguíveis (Applebaum, 1998:15-16). É certo que tanto as empresas coloniais como as estatais posteriores à independência, que das primeiras herdaram o modelo de funcionamento, se regeram por um sistema taylorista com divisão extrema de funções e horários rígidos. Este sistema foi/ é frequentemente interpretado de forma inflexível, ou seja, do tipo: “eu faço isto e não aquilo, porque sou isto e não aquilo, em termos profissionais” e “estou presente no local de trabalho das tantas às tantas e ponto final, porque é por este período de tempo que estou contratado”. Mas são situações na prática torneáveis com base na confiança pessoal, seja no chefe, seja na equipe de trabalho, e na explicação reiterada dos objectivos, de forma a que cada um se sinta inserido num todo com sentido. Mesmo em grandes empresas, o desenvolvimento de boas relações pessoais é fundamental e perfeitamente articulável com a existência de procedimento escritos detalhados. O que é evitável são as apreciações individuais de cumprimento dos objectivos. Estas devem ser sempre colectivas, ou seja, tanto o cumprimento dos objectivos em si, como a recompensa pelo facto de terem sido atingidos, deve abarcar toda a equipe neles envolvida, sem distinguir internamente ninguém, a não ser que colectivamente essa distinção seja unânime e perfeitamente esclarecida. De outro modo, o indivíduo distinto poderia facilmente tornar-se alvo de invejas bastante destrutivas, que o poriam em causa a ele e também ao

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«La mobilité relativement élevée des dirigeants est une cause de désarroi pour les travailleurs car la perte d’un chef, fût-elle souhaitée, provoque toujours un choc traumatique chez des gens qui

grupo de trabalho196. Poder-se-á argumentar que este não é um procedimento justo, pois como em todos os grupos existem sempre “penduras”, no entanto, estes poderão vir a ser automaticamente afastados, quando o grupo perceber que é colectivamente prejudicado pela atitude dos elementos faltosos. A concorrência interna, dentro das empresas, sempre em termos colectivos, tem-se inclusive revelado benéfica, tanto no caso da empresa marfinense de electricidade que tem vindo a ser citada, cujo grupo de “incorruptíveis” goza de imenso prestígio interno (Henry, 1995: 80), como no caso de uma empresa de pescas em Moçambique, cuja equipe denominada “Rangers” é motivo de admiração e objectivo a alcançar por muitos dos que ainda não atingiram a prestação necessária para dela fazerem parte. O sucesso não é estigmatizado à partida, é aceite desde que perfeitamente explicado e desde que se evite uma excessiva individualização. O colectivismo das sociedades africanas, se pode colocar entraves à introdução de métodos de gestão por objectivos, facilita bastante a constituição de círculos de qualidade, não só porque este é um procedimento a priori colectivo, como porque estimula a participação - o acesso à palavra -197 e está perfeitamente adaptado à noção flexível de tempo, em que o trabalho e as restantes actividades do quotidiano não estão tão rigidamente separadas como nas sociedades ocidentais. Mamadou Dia relata o sucesso da introdução de círculos de qualidade no Burkina Faso (Dia, 1996:231-35) e Phillipe D’Iribarne (1998), assim como Sophie Métais (1998) fazem referência a uma experiência idêntica em Marrocos. O primeiro sublinha a perfeita compatibilidade entre a filosofia destes círculos e os hábitos de trabalho tradicionais, em que grupos de trabalhadores de estatuto social equivalente mantêm entre si relações francas e directas, escolhendo o seu chefe com base na competência demonstrada;

«It is of special interest that a group of workers of equal rank may initially choose the eldest member as their leader, but he will step to side without disruption if it is recognized that he is less capable than other members of the group. (…) This flexibility is made possible because interpersonal, face-to-face relations in Burkina Faso are generally frank, direct, and fundamentally trusting. (…) Quality control circles depend on positive small- group dynamics in witch information and opinions can be exchanged freely and frankly, often between subordinate and immediate superior or quality control circle leader.» (Dia, 1996: 231-32);

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«Employees in African societies in which prestige and social capital are salient are likely to be very responsive to outward signs of the boss’s recognition and appreciation. Performance- oriented

remuneration systems could also hold promise, but they will need to be designed so as not to feed negative group dynamics or jealousies, which would be inimical to productivity.» (Dia, 1996:58)

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«What West African industry needs is the institution, if possible by legislation, of employee participation in decision- making.» (Isamah, 1991: 172)

o segundo aponta a fácil associação estabelecida entre o TQM e os preceitos morais islâmicos;

«Le succès de la réforme morale qui s’est produite dans l’usine peut être interprété comme le fruit d’une rencontre entre trois éléments. Le changement de comportement prêché au nom du TQM a pris sens pour le personnel en étant associé à l’idéal moral de l’Islam. La manière d’être et d’agir du directeur général a permis à chacun de croire au caractère tangible de ce changement et donc de s’y engager lui même. Cette évolution a été facilitée par l’existence, au sein de la culture marocaine, de l’image d’une institution, l’école, où une existence inspirée par cet idéal est mise en pratique. (D’Iribarne, 1998 :206);

e a última levanta a questão da excessiva dependência das transformações deste tipo da personalidade excepcional de um director- geral;

«La forte personnalisation du système – qui n’a pas été voulue – amène à craindre que le changement récent de directeur général ne fragilise le système TQM. L’implication de la direction dans le système et son comportement intègre et responsable ont en effet joué un rôle déterminant dans l’adoption du système par le personnel et dans son appropriation par l’usine.» (Métais, 1998 :268-69).

Mas a excessiva dependência da personalidade do director- geral não é o único “calcanhar de Aquiles” das experiências TQM em território africano. O outro é a questão do cliente.

2.3.2.1. A questão do cliente

Numa abordagem TQM a necessidade de prestação de um serviço de qualidade ao cliente é fundamental. Ora, a noção de cliente é abstracta e além disso facilmente identificável com exterioridade face ao grupo198, o que torna ainda mais complicado integrar este conceito indefinido na relação personalizada que determina a qualidade e a eficácia. Por esse motivo, Mamadou Dia aconselha a procurar, numa primeira fase, limitar o conceito de cliente ao universo interno da empresa, ou seja, o colega da próxima fase de produção, que deve receber da fase anterior um produto em bom estado ou um serviço bem encaminhado. O colega faz parte da “família” e é-lhe devida esta atenção. Só numa segunda fase esta atitude deve ser estendida ao cliente externo, procurando integrá-lo neste tipo de lógica internalizante, ao invés de o encarar como um consumidor final abstracto e desconhecido (Dia, 1996:232).

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«A l’intérieur du groupe la solidarité est très forte, et les devoirs pratiquement sans bornes (…) mais vis-à-vis de ceux qui sont extérieurs au groupe on a peut de devoirs.» (D’Iribarne, 1986 : 75)