O Neo-Intitucionalismo sustenta que as mudanças organizacionais ocorrem não mais pela necessidade de aumentar a competitividade e buscar eficiência, mas sim num processo que torna as organizações mais similares. DiMaggio e Powell (1991) voltam à teoria clássica de Weber, e ponderam que a burocracia se constitui num meio eficiente e poderoso de controlar os homens. Para Weber, portanto, a burocracia é resultante de três causas: a competição entre Estados, a proteção da igualdade perante a lei e a competição entre empresas capitalistas, e que de alguma forma é ramificada por toda a sociedade. Surge então a reflexão do porquê pressupor um mundo de organizações diferenciadas e diversas e buscar explicar suas variações em termos de estrutura e comportamento ao invés de explicar a homogeneidade que há entre elas. DiMaggio e Powell (1991) conceituam campos organizacionais como sendo um conjunto de organizações que constituem uma área reconhecida da vida institucional, com fornecedores-chave, consumidores de recursos e produtos, agências regulatórias e outras organizações que produzam serviços e produtos similares e esses campos organizacionais coexistem por meio de interações entre as organizações,
As mudanças individuais podem não ser adotadas por outras organizações no mesmo campo, mas sua aceitação poderá ocorrer se for normativamente sancionada, o que leva ao processo de homogeneização melhor conceituado como isomorfismo. É um processo de restrição que força uma unidade em uma população a se assemelhar a outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais. Segundo DiMaggio e Powell (1991), na visão ecológica, o isomorfismo dá-se como um processo de seleção, adaptação, tido como isomorfismo competitivo; porém, considera que as organizações competem também por poder político e legitimação institucional, além de clientes e recursos. Amplia-se a definição para isomorfismo institucional. Três mecanismos de mudança isomórfica e institucional são conceituados segundo DiMaggio e Pawell (1991):
- O Isomorfismo Coercitivo, resultante de pressões formais e informais exercidas sobre as organizações e pelas expectativas culturais da sociedade em que atuam. São exemplos as leis, contratos, decisões políticas. A adoção de medidas para o atendimento, tornam as organizações cada vez mais homogêneas;
- O Isomorfismo Mimético advém da incerteza e ambigüidade que acaba encorajando a imitação. Ela ocorre, seja pela rotatividade de funcionários, por consultorias e associações, por meio de pressões de clientes, ou até mediante serviços que são oferecidos por uma organização e não por outra;
- Um terceiro mecanismo de mudança vem das normas que derivam da Profissionalização. Ela ocorre relacionando-se à educação formal e à constituição de redes de profissionais e passa pela seleção e contratação de pessoal comum entre organizações, na busca de pessoas de cargos mais altos no qual padrões comuns são considerados (DIMAGGIO; POWELL, 1991).
Por outro lado, a maior fonte de resistência para mudança deriva de normas incorporadas pelo seu contexto institucional. A incidência de mudança radical varia entre setores na estrutura institucional, porque as organizações variam as suas dinâmicas organizacionais internas. Para alguns autores, as pressões institucionais são a força poderosa contra a mudança, porém, a posição assumida é discordante dessa afirmativa, pois a teoria neo-institucional é base para a mudança por sinalizar uma dinâmica contextual que precipita a necessidade de mudança (GREENWOOD; HININGS, 1996).
DiMaggio e Powell (1991) colocam que, se as instituições exercem tamanha influência sobre as formas como as pessoas formulam seus desejos, trabalham de forma a deixá-las atadas. Três vertentes explicam a ocorrência da mudança institucional:
- Para uma organização iniciante jovem, o desenvolvimento do campo organizacional e a performance técnica são mais importantes que para uma organização madura, quando as pressões institucionais se tornam mais salientes;
- Setores rígidos são percebidos como arquétipos organizacionais legítimos e com mecanismos altamente articulados (estado, associações profissionais, agências reguladoras, organizações líderes). A rigidez (tight coupling) se refere à existência de mecanismos para disseminação e monitoração da aquiescência combinada com um conjunto de expectativas focadas e consistentes. Pode haver variações no grau de rigidez entre os setores institucionais com inconsistências gerando variações nas práticas das organizações, permitindo que outras formas organizacionais aflorem;
- Mecanismos de disseminação: setores maduros têm mecanismos claros e, assim, as pressões de conformidade são altas, normativas, coercitivas e miméticas. Em setores jovens não fica tão clara a existência de organizações líderes, pois, ainda, não foi desenvolvida uma grade de relações entre organizações e conseqüentemente não há um arquétipo definido. Há ainda o isolamento de outros setores, cuja variação no campo institucional implica na mudança. Os mais abertos são mais sujeitos à mudança.
A Dinâmica da Mudança
O novo institucionalismo enfatiza mais a regulação, o normativo e a cognição que os valores e a moral. A unidade de análise são as organizações em setores e suas relações para com as instituições sociais (GRENWOOD; HININGS, 1996).
A partir desse ponto de vista, o velho e o novo institucionalismo se combinam no neo-institucionalismo, combinando o conflito de valores e interesses de um, com a persistência do outro. A mudança se dá por um processo de desinstitucionalização, que ocorre a partir da dissipação, com uma gradual deterioração na aceitação e uso de uma particular prática institucionalizada tanto no ambiente como na organização As velhas práticas são então substituídas por novas. O modelo de mudança foca em quatro aspectos a dinâmica interna das organizações (endógenos): interesses, valores, dependências de poder e capacidade para ação. Considera também aspectos exógenos como contexto de mercado e contexto institucional (GREENWOOD; HININGS, 1996).
Interesses não satisfeitos
Greenwooh e Hinings (1996) definem a organização como um mosaico de grupos estruturados por tarefas funcionais num trabalho legalizado. As organizações complexas lidam com crescimento e/ou complexidade contextual por meio da diferenciação de grupos, cada um com tarefas especializadas. Esse processo de especialização leva a significantes diferenças entre grupos em termos de arranjo estrutural. Os grupos, então, manifestam e traduzem seus interesses por meio da alocação favorável a eles de recursos organizacionais raros e valiosos. Uma potencial pressão para mudança e/ou inércia está na extensão da insatisfação dos grupos na maneira como seus interesses são acomodados na organização. Diferenças em práticas operacionais influenciam o tamanho dos diferentes grupos e sua
posição de vantagem ou desvantagem. Num mesmo contexto de mercado, a extensão da insatisfação poderá variar de uma firma para outra.
Compromisso com valores
O compromisso com os valores varia nas organizações também porque tem diferentes graus de sucesso no mercado O compromisso com valores é crítico pois não há uma ligação direta dos interesses com a mudança radical, mas somente dos interesses para a mudança convergente. A mudança radical somente ocorrerá associada a modelos competitivos ou reformativos de valores.
O compromisso com valores na organização pode assumir quatro formas:
- Status Quo – Todos os grupos estão comprometidos com o arquétipo institucionalizado em uso;
- Indiferente – Os grupos não estão nem comprometidos e tampouco se opõem ao modelo vigente;
- Competitivo – alguns grupos apóiam o modelo vigente enquanto outros preferem articular uma alternativa (a alternativa tem origem no contexto institucional);
- Utópico – Todos os grupos se opõem ao modelo atual e preferem articular uma alternativa (GREENWOOD; HINING, 1996).
Se, no modelo, a precipitação da dinâmica ocorre a partir dos conceitos de compromisso com valores e interesses não satisfeitos, a viabilização da dinâmica vem, para Greenwood e Hinings (1996), a partir da pressão interna por mudanças. Pontos chaves para a viabilização serão o poder e a capacidade para a ação.
O poder
Os grupos variam em sua capacidade de influenciar a mudança organizacional por diferenças na questão do poder. As relações de poder e dominação que levam alguns membros da organização a constituir e recriar estruturas de acordo com as suas preferências é um ponto
crítico a ser focado. A influência dos valores e interesses podem ser conceitualizadas e entendidas, somente em relação ao diferencial de poder dos grupos.
Um esquema normativo implica em diferenciar o acesso e controle sobre as principais decisões de processo na organização. Assim, prevalece o arquétipo na organização que dá o poder para certos grupos e não para outros. Mudança radical não será uma alternativa comum, a não ser que aqueles que tenham posição de privilégio e poder, estejam a favor da mudança proposta. Assim, o poder pode facilitar ou suprimir uma mudança radical.
Mudanças de poder, sejam por pressões do mercado ou institucionais, produzirão mudança radical somente se a coalizão dominante reconhecer a fraqueza do arquétipo existente e esteja a par das potencialidades da alternativa. Isso significa dizer que os usuários de um modelo assumem que existe um comprometimento de valor competitivo na organização e também assumem que, como há mudança no poder, o arquétipo alternativo será introduzido.
Capacidade para Ação
É a habilidade para gerenciar o processo de transição de um arquétipo a outro. Tem três aspectos: primeiro o entendimento do novo conceito; segundo, a organização deve possuir as competências e perfil para a função requerida e, terceiro, ter a habilidade para gerenciar o modo de chegar lá. Greenwood e Hinings (1996) entendem que a capacidade para ação envolve a disponibilidade desses perfis na organização e a mobilização deles. Mobilização entendida como o ato de liderar. A liderança pode ser carismática (visionária, energizante, instrumental, controladora).
O recrutamento externo de pessoas para introduzir novas práticas gerenciais de recursos humanos e de marketing nas organizações, torna-se desejável já que esses novos empregados normalmente trazem experiências de governança e organização de diferentes linhas. A capacidade de ação pode ser facilitada ou represada pelo contexto institucional. Organizações localizadas centralmente num contexto institucional parecem ser menos propensas a desenvolver especializações e competências para um arquétipo alternativo. Organizações localizadas perifericamente no contexto institucional, por não serem totalmente socializadas por ele, terão maior propensão a atingir essas competências e especializações.