Motivasjon

Faktoranalysen medførte en sammenfatning av indre og anerkjennelsesmotivasjon.

Anerkjennelsesmotivasjon ble opplevd når selger leverte resultater til forventningene satt av salgsleder. Indre motivasjon er hvorvidt selgere opplever mestringsfølelse og får utfordring ved jobben.

Med grunnlag i litteraturen kan motivasjon sees på som den driven til å utføre

arbeidsoppgavene som et resultat av å leve opp til forventningene til salgsleder.. Eksempelvis vil selgeren føle økt arbeidslyst når det blir produsert salgsresultater til forventningene

kommunisert av salgsleder.

Litteraturgjennomgangen viste i stor grad en sterk sammenheng mellom motivasjonen til de ansatte og den grad av økonomisk suksess som bedrifter opplever. Baldauf og Cravens (1999) utførte blant annet en studie i Østerrike der man fant en signifikant korrelasjon mellom

motivasjon og økonomiske prestasjoner. Hofstede (2001) forklarer hvordan de kulturelle faktorene i Østerrike tilsier at ansatte vil motiveres av å strebe etter å oppnå gode

salgsresultater. Tar man for seg ansatte i Norge, ville på den andre siden kunne motiveres av å gjøre andre mennesker tilfreds fremfor å oppfylle ekstraordinære salgsmål. Denne

fremstillingen av den norske konteksten stemmer rimelig godt da korrelasjonen mellom kundetilfredshet og motivasjon er sterk, mens den er tilsynelatende fraværende mellom økonomiske resultater og motivasjon. Fra litteraturgjennomgangen kunne man se hvordan Østerrike har et svakt skille mellom leder og selger, noe som forventes å styrke den interpersonale kommunikasjonen, og dermed også motivasjonen til selgeren (Baldauf og Cravens, 1999).

Man kan også se hvordan eksempelvis Cravens et al. (1993) rapporterer divergerende resultater fra en studie gjort i USA. De peker på hvordan det viste seg at motivasjon tilsynelatende hadde meget begrenset effekt på både økonomiske resultater og

kundetilfredshet. Dette er til tross for at blant andre De Mooji (2004) hevder at deres kultur legger til rett for at individer skal kunne motiveres av suksess og prestasjoner i

jobbsammenheng. Basert på diskusjonene i litteraturen, virker den etablerte sannheten rundt sammenhengen mellom motivasjon og effektivitet i salgsorganisasjoner relativt ensidig.

Forfattere som eksempelvis Badovick et al. (1993) virker overbevist om den positive effekten av å besitte høy motivasjon. Mens andre rapporterer om resultater som setter denne etablerte sannheten i tvil (Cravens et al., 1993).

Forsøker man å tolke funnene gjort i denne oppgaven, vil man igjen kunne se en rød tråd komme til syne. Som man kunne observere ved drøftingen av funnene ved selgers resultater, selgers tilpassningsdyktighet og teknisk kunnskap, er tilsynelatende også motivasjon påvirket

av den norske konteksten. Man kan se tendenser til en hvis helning bort fra økonomiske resultater og mot kundetilfredshet ved flere av funnene.

5.4 Styring og kontroll

Litteraturgjennomgangen viser at vi kan se på samlebegrepet styring og kontroll som den graden salgsleder involverer seg i selgers daglige salgsaktiviteter.

Gjennomgangen av funnene som ble gjort ved variablene: veiledning, evaluering,

overvåkning og belønning vil bli presentert i samme kapittel grunnet deres lite varierende resultater. Det vil deretter følge et underkapittel som tar for seg interessante funn og konklusjoner som kan dras fra resultatene av spørreundersøkelsen.

Deler av litteraturgjennomgangen identifiserte forskere som har gjennomført flere studier på salgseffektivitet basert tidligere funn gjort av Oliver og Anderson (1994). Som en del av skiftet innen mange salgsorganisasjoner ble det utforsket hvorvidt en økt prioritering styring og kontroll av selgere ville medføre høyere effektivitet i salgsorganisasjoner. Resultatene fra de internasjonale studiene er sprikende, og den norske konteksten er tilsynelatende intet unntak. Når man vurderer funnene av de ulike aspektene ved styring og kontroll, er det vanskelig å unngå overlapping. Litteraturen peker blant annet på hvordan evalueringen av selgere er en kontinuerlig prosess som er sentral for å kunne veilede de ansatte. Dette

observeres også når man utforsker dynamikken mellom overvåkning og resten av variablene innenfor styring og kontroll konstruktet.

Tar man først utgangspunkt i hvorvidt salgsledere bør overvåke selgere i deres aktiviteter for å kvalitetssikre og assistere i deres utvikling, peker vår studie på tendenser til at effektive salgsorganisasjoner i liten grad prioriterer dette. Dette fenomenet ser ut til å ha utelukkende bred støtte i funn gjort av blant andre Babakus et al. (1996). Baldauf og Cravens (1999) rapporterer også hvordan man i som salgsleder i større grad bør prioritere andre aktiviteter fremfor direkte overvåkning av de ansatte.

I følge litteraturen er graden av veiledning mellom leder og selger positivt relatert til salgseffektivitet. Salgsleder benytter seg sin ekspertise til å fremme læringen og kommer sammen med selgeren med råd om hvordan forbedringer som bør iverksettes (Oliver og

Anderson, 1994). I en norsk kontekst ser man enkelte tegn på at det foreligger en positiv korrelasjon mellom veiledning og kundetilfredshet. Mens man både Babakus et al. (1996) og Cravens et al. (1993) viser til resultater som peker på en mulig negativ korrelasjon mellom variablene. Baldauf og Cravens (1999), samt Piercy et al. (1997), virker imidlertid overbevist om at det eksisterer en positiv effekt rundt veiledning av de ansatte og effektive

salgsorganisasjoner.

Det rapporteres overraskende at variabelen evaluering har like resultater som veiledning ved hver av de internasjonale studiene som er gjengangere i denne drøftelsen. Funnene fra Norge tilsier imidlertid at det ikke eksisterer en korrelasjon mellom evaluering og salgseffektivitet.

Hofstede (2001) peker på hvordan nordmenn har kulturelle særtrekk som tyder på at vi i større grad er unngår konflikter. Dette funnet forklarer muligens hvorfor man i Norge i mindre grad benytter seg aven kontinuerlig og åpen evalueringen av de ansatte

Resultatene fra undersøkelsen i den norske konteksten tyder på at prioriteringen av gode belønningssystem ikke nødvendigvis har den effekten på kundetilfredshet og økonomiske prestasjoner som litteraturgjennomgangen har gitt inntrykk av. Den eksisterende litteraturen, som tar for seg hvordan belønning påvirker graden av effektivitet innenfor salg, er imidlertid splittet på dette området. Empiri fra Baldauf og Cravens (1999) viser ingen korrelasjon mellom belønning og økonomisk overskudd, samt en meget svak når man stiller belønning opp mot kundetilfredshet. Dette understøttes videre med en studie gjort i Storbritannia av Piercy et al. (1997) der man fant korrelasjon. Videre peker Cravens et a., (1993) på hvordan resultater fra deres studie fraskriver eventuelle sammenhenger mellom prioriteringen av belønning og effektivitet innenfor salg og kundetilfredshet. Dette blir også understreket av Babakus et al. (1993), der de subtilt erklærer de fleste av styring og kontroll dimensjonene som tilnærmet ubetydelig for effektiviteten til salgsorganisasjoner.

Til tross for lovord hos flere forfattere omkring viktigheten av korrekte økonomiske og ikke-økonomiske insentiver for å kunne styre selgers adferd, har vår og andres studier vist

tendenser til det motsatte. Det er imidlertid usikkerhet rundt hvorvidt man bør se på

belønningssystemet sammen med resten av konteksten, som ulike bedrifter opererer i, for å klare å fremstille et bedre bilde over sammenhengen mellom gode belønningssystem og salgseffektivitet. En annen synsvinkel vil være hvorvidt man fortsatt opererer med antakelsen om at selgere skal belønnes basert på resultatene alene, noe som sentrale forfattere mener vil

føre til lav prioritering fra salgsleders når det kommer til å designe belønningssystemer (Anderson et al., 1987).