Morphology and growth

A importância da avaliação contínua das atividades desempenhadas por uma empresa é bastante trabalhada na literatura de administração (ROBBINS; COULTER, 1999), de marketing e planejamento estratégico (WESTWOOD, 1996) e de marketing de relacionamento (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993).

Saliente-se que, para o bom desempenho de qualquer atividade dentro da empresa, é preciso que se tenha claro o que se pretende alcançar –objetivos-, como se pretende alcançar - estratégias e táticas- e como verificar se os objetivos foram, de fato, alcançados -avaliação de resultados- (WESTWOOD, 1996). Só assim se pode assegurar que os esforços da empresa terão resultados previsíveis e controláveis. Robbins e Coulter (1999) destacam que administradores e acionistas não apresentam interesse em trabalhar em ambientes não planejados, onde os resultados ocorrem de forma aleatória e não prevista.

A avaliação de resultado é uma atividade contínua, que visa a medir e monitorar o progresso de determinada ação ou projeto, com base em objetivos pré-definidos (SHIPMAN, 2005). Já Robbins e Coulter (1999) trabalham a avaliação juntamente com a ação de correção de possíveis falhas na obtenção dos objetivos traçados. Trata-se, então, de um conceito mais amplo: o controle.

O planejamento e o controle de resultados tornam-se mais importantes à medida que o nível de concorrência aumenta e a pressão por resultados se torna mais presente. Em ambientes de grande competitividade, uma empresa não pode desperdiçar investimentos de tempo e capital em ações que não sejam, de fato, capazes de alcançar seus objetivos. E é apenas por meio do controle que os administradores poderão identificar se seus objetivos foram alcançados, e se não foram, por quais razões (ROBBINS; COULTER, 1999). Westwood (1996) ressalta que a avaliação é também uma das tarefas mais complexas do planejamento e, por esse motivo, muitas ações são desenvolvidas sem que haja um método de avaliação estruturado.

Para que isso não ocorra, a avaliação e o controle devem ser planejados juntamente com o planejamento da ação em si. Três tipos de controle são apresentados por Robbins e Coulter (1999): controle anterior à ação, durante a ação, e posterior à ação. O controle antes da ação é o mais desejável, e consiste na avaliação do plano de ação para identificar e corrigir possíveis problemas antes que a ação seja posta em prática, e eles, de fato, ocorram. O controle durante a ação é realizado por meio de supervisão direta, quando o responsável pela ação acompanha o desempenho de seus subordinados e coordena a ação. Por fim, o controle posterior à ação, é o tipo mais comum de controle, e avalia os resultados de uma ação após seu desenvolvimento. Nesse ponto, a grande quantidade de informação disponível facilita a avaliação e o controle, contudo não é mais possível evitar erros.

Para que a avaliação de resultados e o controle sejam realizados com êxito, seja qual for o tipo de controle trabalhado, é preciso que se tenha claro um método para sua realização. Robbins e Coulter (1999) apresentam três passos para o processo de controle: medir, comparar com padrões estabelecidos e tomar ações de correção. Na primeira etapa - medir - é preciso estabelecer quais variáveis serão mensuradas e como se obterão dados e informações sobre as variáveis. Na segunda etapa - comparar - é preciso estabelecer qual nível de discrepância será considerado aceitável entre os objetivos traçados e os resultados alcançados. Por último, na terceira fase - ações de correção - é preciso determinar o que será feito para aproximar resultados e objetivos. Será analisado a seguir e com minúcia cada um desses passos.

As variáveis que serão medidas na avaliação de resultados devem ser definidas de acordo com os objetivos de cada ação, e, por isso, não apresentam um padrão. Definir quais variáveis devem ser analisadas constitui um dos pontos mais críticos no processo de avaliação de resultados e controle, pois a escolha de variáveis equivocadas trará resultados incapazes de verificar a atuação real da empresa e seu êxito em alcançar seus objetivos (ROBBINS; COULTER, 1999). Ao mesmo tempo, existe uma quantidade muito grande de variáveis que podem ser consideradas indicadores de resultado. Acompanhar e medir todas as variáveis, no entanto, demandaria um investimento muito grande e poderia tornar o controle excessivamente caro. Por isso, é preciso que se saiba selecionar quais variáveis são as melhores indicadoras de resultado.

Variáveis financeiras e contábeis são comumente apontadas como indicadores de desempenho. Westwood (1996) foca a avaliação de resultados em termos contábeis. O autor apresenta como necessária à avaliação de custos (capital investido na ação) e benefícios (receitas geradas). Por meio da análise orçamentária de investimentos e retornos financeiros, é possível identificar se as ações desenvolvidas foram capazes de trazer retorno financeiro positivo durante o período analisado.

Podem ser feitas, no entanto, algumas críticas à avaliação de resultado baseada em critérios contábeis. De acordo com Ward e Ryals (2001), as ações de marketing têm como um de seus principais objetivos gerar valor para a empresa. É comum que ações de marketing tragam resultados em longo prazo. Por exemplo, ações de comunicação podem trazer resultados para o valor de uma marca mesmo anos depois de seu início. Assim, trabalhar com análises contábeis em que os investimentos de marketing e seus retornos financeiros são verificados

no período contábil em que a ação foi desenvolvida, e calcular desta forma os retornos trazidos por essa ação pode representar um grande erro. Assim, ações capazes de trazer grandes retornos em longo prazo podem ser consideradas desinteressantes por não serem lucrativas em seu primeiro ano de existência.

Com a finalidade de evitar falha de interpretação e informações incompletas, muitos autores defendem a utilização de múltiplos critérios de avaliação de resultado e controle (ROBBINS; COULTER, 1999; VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986; JUSOH; IBRAHIM; ZAINUDDIN, 2006).

Para Jusoh, Ibrahim e Zainuddin (2006), medidas financeiras apenas não são mais suficientes para avaliar o desempenho de uma empresa ou de uma ação específica. Segundo os autores, esse tipo de avaliação foi desenvolvido no início do século XX, e hoje é mais útil para a prestação de contas do que, de fato, para a avaliação de resultados. É necessário que se tenham variáveis mais capazes de aferir resultados em longo prazo, bem como resultados intangíveis e dificilmente mensuráveis em termos financeiros, como a lealdade dos clientes, por exemplo, no entanto não se podem desprezar critérios financeiros. A utilização de múltiplos critérios, sendo financeiros e não-financeiros, é apontada como ideal.

Robbins e Coulter (1999) apresentam como itens básicos para serem avaliados a eficácia financeira, que engloba custos e retornos, o rendimento gerado por empregado, o desempenho administrativo, a quantidade de produto, a qualidade do produto, o envolvimento dos funcionários e o índice de demissão dos funcionários.

Diferentes autores apresentam diferentes divisões de categorias para serem analisadas em ferramentas de avaliação baseadas em múltiplos critérios. Jusoh, Ibrahim e Zainuddin (2006) apresentam o BSC, Balanced Score Card. O BSC baseia-se em quatro categorias de critérios: financeiros, de clientes, de negócios internos e de crescimento. Esses critérios, por sua vez, são conectados entre si por relações de causa e efeito, a fim de criar uma unidade.

A empresa que trabalhe com BSC deve apontar quais os indicadores de resultados dentro de cada uma das quatro categorias que fazem sentido para seu negócio. Em seguida, é preciso desenvolver formas de avaliação de alteração de cada um dos indicadores de resultados. Cria- se, então, um painel de indicadores que deve ser sempre monitorado. Esse painel apresenta a

evolução dos resultados da empresa. Cada atividade desenvolvida deve estar vinculada com, pelo menos, um dos indicadores do BSC para que se possa verificar seu resultado específico e seu impacto no resultado geral da empresa.

Venkatraman e Ramanujam (1986) por sua vez, definiram três categorias para a avaliação de desempenho das empresas: financeira, de desempenho do negócio e de eficácia organizacional. Dentro da categoria desempenho do negócio, estão variáveis como participação de mercado, introdução de novos produtos, qualidade dos produtos, eficácia de marketing, valor agregado à produção e outras medidas de eficiência tecnológica.

Algumas variáveis de desempenho, no entanto, são difíceis de ser mensuradas em termos quantitativos. A qualidade de um serviço pode ser um exemplo desse tipo de variável. A respeito disso, Robbins e Coulter (1999) asseveram que aí é preciso estabelecer escalas que convertam a variável subjetiva em termos mensuráveis. Caso isso não seja possível, deve-se trabalhar com variáveis subjetivas. Apesar de serem de difícil tratamento, variáveis subjetivas são preferíveis a análise nenhuma.

Uma vez determinadas quais variáveis serão avaliadas, ou seja, o que medir, é preciso definir como os dados serão coletados, quer dizer, como medir.

Quatro formas de pesquisa de dados são apresentadas por Robbins e Coulter (1999, p. 557- 558): observação pessoal, relatórios estatísticos, relatórios orais e relatórios escritos. A observação pessoal consiste na observação dos fatos feita pelo avaliador, e é chamado pelos autores de “andar por aí”. Esse tipo de observação, apesar de não trazer dados quantitativos, pode permitir ao avaliador alcançar informações que não seriam possíveis de outra forma, como questões subjetivas de motivação, por exemplo. Um tipo de pesquisa que permite ao avaliador colher dados diretamente, sem filtro de outras pessoas, e poder “ler as entrelinhas” por meio da observação de pequenos detalhes, como tons de voz, por exemplo. Como não traz dados quantitativos, por demandar bastante tempo para ser realizada e por sua característica ser desestruturada e subjetiva, a pesquisa por observação pessoal é muitas vezes considerada menos importante que as demais.

Os relatórios estatísticos são análises quantitativas de variáveis selecionadas. Bastante facilitados pelo desenvolvimento tecnológico e de sistemas de informação, os relatórios

estatísticos trazem informações consolidadas e quantificadas, mas omitem outras informações não quantitativamente relevantes.

Os relatórios orais e escritos são as duas últimas modalidades de pesquisa para avaliação de resultados apresentadas por Robbins e Coulter (1999). As avaliações orais têm, como benefício, a possibilidade de captação de informações subjetivas por meio da observação de detalhes de comportamento do emissor do relatório (de forma análoga ao que ocorre na observação pessoal), e, como desvantagem, a demanda maior de tempo e a não-formalização do relatório. Já o relatório escrito é formalizado e permite análise mais profunda, uma vez que o avaliador pode voltar a ele sempre que entender ser necessário.

As formas de pesquisa para a avaliação de resultados podem ser divididas em dois grupos: objetivas e subjetivas (DESS; ROBINSON, 1984). As medidas objetivas referem-se aos índices de desempenho exatos, apurados numericamente pelas empresas, encontrados em relatórios estatísticos e escritos. Quanto às medidas subjetivas, são aquelas colhidas por meio da percepção de uma equipe ou de um indivíduo, são resultado de observação e de relatórios orais.

As fontes subjetivas de informações têm como principal desvantagem o fato de serem suscetíveis a variações de acordo com a percepção de cada avaliador e, portanto, passíveis de crítica em relação à sua confiabilidade. As vantagens desse tipo de fonte resumem-se à capacidade de avaliação de questões subjetivas e pequenos detalhes dificilmente captados por pesquisas formalizadas. Por outro lado, as fontes objetivas de informações trazem dados mais confiáveis e consolidados, mas podem não ser capazes de observar detalhes subjetivos.

Para Dess e Robinson (1984) as medidas subjetivas de desempenho não podem substituir as objetivas. Segundo os autores, as medidas objetivas devem ser preferidas às medidas subjetivas, que devem ser utilizadas apenas quando medidas objetivas exatas não estão disponíveis.

Aparentemente, as análises objetivas e subjetivas se completam uma vez que apresentam vantagens e desvantagens opostas. Desse modo, a utilização de ambas as formas em conjunto parece ser uma opção mais interessante do que o foco apenas em avaliações objetivas.

Com a definição de quais variáveis devem ser medidas e como as informações sobre o desempenho das variáveis serão coletadas, é preciso passar para a segunda etapa do processo de controle: comparar os resultados medidos com padrões estabelecidos. Nessa etapa, é preciso estabelecer qual o nível de variação entre o objetivo e o resultado que será aceito. Um certo nível de variação é esperado, e qual seja esse nível constitui a questão a ser trabalhada (ROBBINS; COULTER, 1999). Essa definição, no entanto, deve ser aplicada a caso por caso, considerando-se as características peculiares de cada empresa e mercado.

Por fim, para que a atividade de avaliação realmente traga melhorias para o processo administrativo que está sendo desenvolvido, é preciso que a avaliação não tenha fim em si mesma. Depois de desenvolvida a mensuração e a análise das variáveis consideradas importantes pela empresa, e feita a comparação entre os resultados obtidos e os objetivos traçados, impõe-se que os dados obtidos sejam transmitidos para o restante dos envolvidos e que os possíveis erros sejam sanados. Trata-se da última fase do processo de controle: ações de correção.

Uma vez que se comprova que os objetivos traçados não foram alcançados, é preciso identificar quais as falhas nas ações desenvolvidas que levaram a desempenho inferior e, então, corrigir tais falhas.

Em primeiro lugar, é preciso definir se a variação entre os objetivos traçados e os resultados foi devida a erros de ação ou a má formulação dos objetivos. Os objetivos traçados podem ser incongruentes com a realidade, ou por serem muito altos, ou muito baixos. Caso isso ocorra, devem-se modificar os objetivos, e não as ações (ROBBINS; COULTER, 1999). Para definir se um objetivo está corretamente formulado, é necessário analisar a situação do mercado em que a empresa se encontra e sua posição nesse mercado (WESTWOOD, 1996).

Se, de fato, a discrepância entre objetivos e resultados for conseqüência de erros de ação, deve-se rever as ações desenvolvidas. Nesse caso, Robbins e Coulter (1999) dividem a correção de resultados em dois momentos: o primeiro, de efeito imediato, consiste em realizar de forma rápida ações pontuais que visem a alcançar o objetivo em que o planejamento falhou. O segundo relaciona-se com as causas e consiste na investigação das falhas do plano e alteração definitiva de procedimentos que forem identificados com falhos.

Então, de modo geral, se considerados os benefícios trazidos pelo marketing de relacionamento (apontados pelos diferentes autores e trabalhados, aqui, na seção 2.2.2, Benefícios do marketing de relacionamento) como possíveis objetivos pretendidos, a avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento pode ser apresentada pela ilustração 4:

Ilustração 4 – Quadro geral da avaliação de resultados do ações de marketing de relacionamento

Fonte: adaptado de Robbins e Coulter (1999)

Uma vez que o objetivo desta dissertação é compreender o que se avalia em termos de resultados em ações de marketing de relacionamento e como se faz essa avaliação, será vista a primeira etapa do processo de controle apresentado por Robbins e Coulter (1999): medir.

Sendo a primeira etapa do processo de controle dividida em duas partes: o que medir e como medir, são apresentadas a seguir as principais variáveis de avaliação de resultado de ação de marketing de relacionamento (o que medir) e a forma de medição de cada uma delas (como medir), de acordo com o que é apontado pela literatura estudada.

AVALIAÇÃO DE RESULTADO