A comunicação diz respeito a um dos processos centrais da atividade humana (Almeida, Orgambídez-Ramos, Monteiro & Sousa, 2013; Duck & McMahan, 2012). Sabe-se que os indivíduos passam mais de 70% do seu tempo a comunicar, uma vez que todas as suas ações envolvem comportamentos de comunicação (Almeida et al., 2013). Nesse sentido, o processo comunicativo tende a ser encarado como uma condição “sine qua non” à existência dos indivíduos, na medida em que envolve a formação, o reforço e a modificação das relações interpessoais (Duck & McMahan, 2012). O caso da comunicação organizacional não será muito diferente, pois tal como as outras formas de comunicação, também a comunicação organizacional envolve a criação e interpretação de mensagens (Fisher, 1993). Porém, antes de definir o conceito de comunicação organizacional, urge a necessidade de perceber o que se entende por organização. Alguns autores têm vindo a defender a ideia de que as organizações são sistemas dinâmicos influenciados pelos seus membros internos e externos, que comunicam entre si para atingir os objetivos previamente delineados (Keyton, 2005).
Especificamente, Greenwald (2008) definiu o conceito de organização como: “um
conjunto de indivíduos que trabalham sob um sistema definido de regras, procedimentos e relações, de forma a atingir objetivos e metas identificáveis” (p. 6). Almeida e
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colaboradores (2013) vieram acrescentar a ideia de que a organização poderá ser encarada como uma rede de relações e interações complexas através das quais circulam um conjunto de informações que, geridas e articuladas de determinada forma, poderão contribuir para o sucesso organizacional e para a satisfação dos seus membros.
As organizações são, então, entidades simbólicas através das quais os seus atores criam e utilizam uma linguagem específica. Esta linguagem surge no âmbito de atribuir sentido aos acontecimentos, comportamentos e objetos e poderá estar relacionada com aquilo que se designa por comunicação organizacional (Kunsch, 2006; Gomes, 2000; Marchiori, 2010). Pode verificar-se, então, que a ideia base de Weick de que a comunicação constitui a organização tem vindo a ser defendida até aos dias de hoje (McPhee & Zaug, 2009). Esta ideia está também por trás da conhecida escola de Montreal e do paradigma da CCO (“Communicative Constitution of Organizations”) (Schoeneborn; Blaschke, Cooren, McPhee, Seidl & Taylor, 2014). Nesse sentido, este tipo de comunicação constitui-se como fundamental para explicar e para compreender o funcionamento e gestão de qualquer organização, tornando-se impossível separar ambos os conceitos (Fairhurst & Connaughton, 2014; Mangorrinha, 2012; Ricardo, 2008). Ruão, Salgado, Freitas e Ribeiro (2014) corroboram esta tese, considerando que: “a
comunicação organizacional constitui uma macro área, na medida em que estuda e propõe soluções para todas as dimensões comunicativas das organizações, a partir do reconhecimento do próprio processo de organizar” (p. 33).
Os paradigmas mencionados no subcapítulo anterior tornam-se úteis para perceber como é que a comunicação organizacional poderá ser enquadrada enquanto disciplina e qual a linha de investigação que os teóricos poderão seguir aquando dos seus estudos sobre comunicação organizacional (Mumby, 2014; Mumby & Ashcraft, 2017). Contudo, torna-se necessário enquadrar este tipo de comunicação enquanto conceito, surgindo a questão: “Como podemos definir a comunicação organizacional?” Para além dos paradigmas mencionados, existem também 5 modelos que poderão ser tidos em conta, uma vez que ilustram a definição deste tipo de comunicação, conseguindo perceber-se, também, a sua evolução. Estes modelos designam-se, respetivamente, por: “The one-way model” (Modelo Unidirecional); “The interaction model” (Modelo de Interação); “The two-person relationship model” (Modelo de Relação); “The communication-in-context model” (Modelo de Comunicação em Contexto) e “The Strategic model: the organization-environment transaction” (Modelo Estratégico) (Fisher, 1993).
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O Modelo Unidirecional baseia-se na retórica de Aristóteles. De acordo com este modelo, o processo de comunicação tem em conta um emissor, uma mensagem e um recetor, sendo a mensagem diretamente enviada do emissor para o recetor. O Modelo de Interação veio introduzir novos conceitos ao modelo anterior, sendo estes: os canais (i.e., forma de enviar a mensagem: oral; escrita); os “Media” (i.e., ferramentas ou veículos de comunicação: cartas, “emails”, telefones, televisão); a codificação (i.e., como o emissor converte as ideias em símbolos que irão compor a mensagem); a descodificação (i.e., forma como o recetor descodifica a mensagem); o ruído (i.e., aquilo que o recetor percebe, mas que não é originalmente enviado pelo emissor) e o “feedback” (i.e., a comunicação de retorno do recetor, as suas reações à mensagem enviada pelo emissor). O Modelo de Relação defende a ideia de que as mensagens terão de ser ajustadas à medida que os interlocutores comunicam, considerando-se um diálogo entre ambos. Por sua vez, o Modelo de Comunicação em Contexto acrescenta que toda e qualquer comunicação ocorre num determinado contexto, devendo ser considerados fatores contextuais como: caraterísticas do grupo – o grupo a que os interlocutores pertencem; a estrutura e cultura relacionadas com as práticas de supervisão, os sistemas de informação, as políticas, as regras, os valores e as caraterísticas das tarefas. Finalmente, o Modelo Estratégico tem em conta a formação da estratégia da organização, considerando a missão e identidade desta última, mas também os “stakeholders” externos, tais como, os clientes e os fornecedores (Fisher, 1993).
Face aos aspetos anteriormente mencionados, consegue perceber-se que poderá existir uma necessidade de integrar um pouco de cada modelo nos estudos sobre comunicação organizacional. Como tal, na presente investigação iremos centrar-nos em cada um deles. Isto porque teremos em conta a questão relacionada com o “feedback” (avaliação 360º), com as relações que se estabelecem entre chefias e subordinados e, também, com os contextos em que a avaliação 360º é aplicada, mais especificamente questões relacionadas com a cultura organizacional.
Depois de perceber-se a evolução da comunicação organizacional enquanto disciplina e conceito, surge a necessidade de compreender como é que esta pode ser definida em termos genéricos e em termos específicos.
A comunicação organizacional surge como uma forma de garantir que os colaboradores têm conhecimento dos contextos nos quais se encontram inseridos, seguindo todos a mesma direção (Kunsch, 2006; Gomes, 2000; Marchiori, 2010; Quirke,
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2008). Especificamente, a comunicação organizacional tem vindo a ser entendida como uma forma de disseminação de informação que possibilita a coordenação e conclusão de tarefas, a tomada de decisões e uma possível resolução de eventuais conflitos (Ayub, Manaf & Hamzah, 2014; Ricardo, 2008). Nesse âmbito, torna-se essencial que os membros consigam interpretar as funções de forma correta, desde as mais simples (e.g. ordens de serviço) às mais complexas (e.g. aspetos relacionados com as relações públicas) (Ricardo, 2008).
Quando nos referimos à comunicação organizacional temos de considerar que esta envolve todos os membros da organização, quer os internos, quer os externos (i.e., clientes, fornecedores, líderes, colaboradores (Keyton, 2005). Assim, deverá considerar- se não somente uma comunicação interna, como também uma forma de comunicação externa (Smith & Mounter, 2008). Seguindo esta linha de pensamento, Miller (2012) definiu a comunicação organizacional como: “algo que inclui caraterísticas críticas -
nomeadamente, a existência de uma coletividade social, organizacional e individual de objetivos, uma atividade coordenada, uma estrutura organizacional e a incorporação da organização com o ambiente de outras organizações” (p.11). Ricardo (2008) corrobora
esta tese admitindo que a comunicação organizacional envolve um processo através do qual os membros de uma organização têm em conta informação pertinente sobre ela própria, fazendo com que a mesma circule interna e externamente.
A comunicação interna inclui um conjunto de processos comunicativos que permitem informar o público interno, possibilitando uma relação e uma interação entre os diferentes atores organizacionais, e o consequente desenvolvimento de uma entidade organizacional (Almeida, 2003; Smidts, Riel & Pruyn, 2000). Por sua vez, a comunicação externa diz respeito a uma partilha de conhecimentos com os “stakeholders” exteriores à organização (e.g. clientes) sobre a organização “per si”, os seus valores, a sua identidade, com o objetivo último da aquisição de benefícios dos seus produtos e serviços (Proctor & Doukakis, 2003) e, consequentemente, da comunicação do sucesso organizacional. Estas duas formas de comunicação, englobadas no seio da comunicação organizacional, poderão ser interpretadas como interdependentes, na medida em que uma comunicação interna ineficaz poderá colocar em causa a reputação da organização (Smidts, Riel & Pruyn, 2000).
A comunicação interna poderá apresentar diferentes formas, sendo elas: uma comunicação descendente; uma comunicação ascendente e uma comunicação lateral ou
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horizontal. A comunicação descendente diz respeito à comunicação que flui do topo para a base. Este tipo de comunicação pode incluir as instruções; informações sobre regras e tarefas, regulamentos e políticas organizacionais; as avaliações de desempenho (quando tradicionais/ “top-down”); a transmissão de objetivos e da cultura organizacional. Nesse sentido, a comunicação descendente terá como suportes: manuais de acolhimento a novos colaboradores, folhetos informativos, meios audiovisuais (e.g. vídeos, filmes, imagens), jornal ou boletim de empresa, reuniões com trabalhadores (Almeida et al., 2013).
A comunicação ascendente envolve a comunicação que se verifica da base para o topo. Neste caso, são transmitidas informações sobre as áreas da organização, permitindo ao topo uma compreensão das mensagens transmitidas e do desempenho global ou setorial da organização. Os suportes da comunicação ascendente podem ser: memorandos escritos; conversas informais com o supervisor direto, inquéritos ou entrevistas a colaboradores, comunicar diretamente com o escalão superior sem passar pelo supervisor direto, caixa de sugestões, reuniões de auscultação para melhoria de condições de trabalho e de segurança, técnicas participativas como a gestão participativa por objetivos (Almeida
et al., 2013).
Finalmente, a comunicação lateral ou horizontal será aquela que ocorre ao mesmo nível e que permite um aperfeiçoamento da coordenação de atividades interdependentes. Neste caso, tem-se em consideração o fluxo de trabalho, sendo que os colaboradores comunicam com os indivíduos que lhes são mais próximos. Relativamente aos suportes, considera-se, por exemplo, reuniões do mesmo departamento ou setor ou interdepartamentais; relações informais ao mesmo nível (Almeida et al., 2013).
Na presente investigação irão ter-se em conta todos os tipos de comunicação acima referidos. Ou seja, a comunicação descendente, a comunicação ascendente e a comunicação lateral ou horizontal. Isto porque a avaliação 360º considera o envolvimento de um círculo de atores organizacionais, incluindo as chefias diretas; os subordinados e os colegas. Nesse sentido, para que a avaliação 360º se concretize será necessário que todos estes membros comuniquem entre si, considerando-se então, uma comunicação descendente para quando a chefia avalia os seus subordinados; uma comunicação ascendente para quando os subordinados avaliam as chefias e uma comunicação lateral/horizontal para quando os colegas se avaliam entre si. De forma a compreender melhor esta questão, surge a necessidade de definir o conceito de avaliação 360º,
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referindo-se, também, a sua pertinência. Esta concetualização será apresentada no subcapítulo seguinte.