4. Regression Analysis
4.2 Models
Os Mapas Cognitivos Individuais dos respondentes foram agregados e formaram um Mapa Agregado de cada nível hierárquico. Nesta agregação foram colocadas todos os EPAs citados e suas relações descritas pelos respondentes, por nivel hierárquico. Para auxiliar na análise do mapa, foram destacados deste mapa agregado todos os EPAs que se apresentaram comuns aos mapas individuais de dois ou mais respondentes de cada nível e suas relações correspondentes (etapa de Merging da Metodologia SODA). Desta forma constitui-se a Síntese do Mapa Agregado Estratégico, Tático e Operacional, que foram comentados no tópico 7.3.
Para auxiliar na compreensão da síntese dos Mapas Cognitivos Agregados apresenta- se a seguir uma legenda contendo informações necessárias para a leitura dos mapas (Figura 35).
LEGENDA DA SÍNTESE DO MAPA AGREGADO
Relações referidas por todos os respondentes do nível hierárquico Relações referidas por cada respondente do nível hierárquico Relação entre pólos opostos (oposto psicológico)
(-) Sinal de menos indicada a relação entre os pólos opostos de conceitos () Ausência de sinal indica a relação entre os mesmos pólos de conceitos
Contém o EPA (fator de influência) referido por 2 ou 3 respondentes
Contém os conceitos descritos pelos respondentes em seus mapas individuais
A frase em azul é o pólo presente (conceito descrito pelo respondente) A frase em vermelho é seu oposto psicológico (pólo oposto)
Figura 35 - Legenda da Síntese dos Mapas Cognitivos Agregados Fonte: o Autor
Nas Figuras 36, 37 e 38 apresentam-se a síntese dos Mapas Cognitivos Agregados dos 3 níveis hierárquicos.
PÓLO PRESENTE
O que afetou a implementação do Time de Resposta Rápida no HMD?
Valorizar os resultados obtidos em cada etapa
...desvalorizar os resultados.
Amplificar a resposta positiva inIcial
...esconder as dificuldades na implementação.
Implantar uma estrutura que favoreça a operacionalidade
...ter uma estrutura inadequada e dificultadora.
Enfocar a atividade fim prioritariamente
...priorizar o resultado econômico.
Existir condições estruturais
...ter condições ineficientes.
Controlar pouco a atividade assistencial
...estar voltado p/ atividade administrativa.
Faltar um sistema abrangente e consistente
...disponibilizar informações adequadas e suficientes.
Promover o aprendizado
...desconsiderar o aprendizado.
Desenvolver competências focadas no modelo
...ter conhecimentos limitados e segmentados.
Desenvolver competência técnica
...ter competências técnicas limitadas.
Possuir a competência técnica p/ ação
...faltar competência.
Ampliar a probabilidade de sucesso
...criar barreiras na formação da equipe.
Criar as condições institucionais
...dificultar a Implementação.
Ter ambiente propício p/ inovação
...atuar baseado em práticas e modelos
Estar voltado p/ qualidade médico-assistencial
...ser indefinido e disperso.
Realizar planejamento de cada etapa
...desvalorizar o planejamento feito.
CULTURA PLANEJAMENTO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HABILIDADES SISTEMA DE INFORMAÇÕES RECONHECIMENTO PELOS RESULTADOS
Caracterizar a estratégia como um construto coletivo
...individualizar o sucesso da implementação.
Envolver as pessoas integrantes do projeto
...desconsiderar a .participação das pessoas.
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO ( - ) ( - ) ( - ) ( - ) ( - )
Relações referidas por todos
Relações referidas por cada respondente Relações entre polos opostos
LEGENDA
Conceitos elaborados pelos respondentes EPAs comuns aos respondentes
O que afetou a implementação do Time de Resposta Rápida no HMD?
Premiar o resultado do processo
...ignorar os resultados.
Promover a divulgação dos resultados
...restringir à níveis superiores.
Criar indicadores da implementação da estratégia
...Ignorar a necessidade de avaliação.
Incrementar a divulgação
...falhar na divulgação.
Criar os meios p/ comunicar a todos
...restringir a um núcleo de pessoas.
Ter a definição da estratégia e seus objetivos
...faltar definições.
Estabelecer objetivos claros
...ocultar os reais objetivos.
Definir claramente a estratégia
...permitir conceitos divergentes.
Ter conhecimento técnico
...faltar conhecimento técnico.
Definir as pessoas certas p/ liderança
...desconsiderar o perfil das pessoas que lideram.
Ter competência técnica
...faltar competência técnica.
Ter um perfil de sucesso e espírito aberto
...ter um perfil centralizador.
Ser capaz de envolver e compartilhar
...dificultar o envolvimento e compartilhamento.
Envolver a todos como chave da implementação
...gerar o medo do desconhecido.
Ter atitude facilitadora
...Ter resistência ao novo.
Objetivar a implementação
... não realizar o planejamento feito.
Ter todas as etapas organizadas
...faltar organização.
Definir os papéis e necessidades
...centralizar informações sobre planejamento.
RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS PLANEJAMENTO TIPO DE LIDERANÇA COMUNICAÇÃO HABILIDADES CLAREZA RESULTADOS
Convencer as pessoas a comprar a idéia
...evitar comprometimento.
Criar sinergia e motivação
...desprezar o potencial de todos.
Ter atitude pró-ativa
...faltar interesse.
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
Ter método de avaliação e acompanhamento
...faltar o método de avaliação.
Garantir a aplicação e acompanhamento
...usá-los como mera formalidade.
MEDIDAS DE CONTROLE
LEGENDA
Relações referidas por cada respondente Relações referidas por todos
Conceitos elaborados pelos respondentes EPAs comuns aos respondentes
O que afetou a implementação do Time de Resposta Rápida no HMD?
Reconhecer os resultados
...ignorar os resultados.
Enxergar os resultados
...não enxergar os benefícios.
Valorizar o processo através do resultado
...desconsiderar os resultados obtidos.
Melhorar a divulgação a todos
...divulgar a estratégia a todos.
Comunicar a todos envolvidos
...faltar comunicação.
Divulgar as etapas da implementação
...implementar sem divulgação.
Conter clareza
...faltar clareza.
Ter clareza das etapas do processo
...desconhecer as etapas.
Ter objetivos e processos claros
...ter processos confusos e objetivos obscuros.
Ter competência técnica
...faltar competência técnica.
Escolher a pessoa certa para o cargo
...desvalorizar o perfil para o cargo.
Manter uma liderança participativa
...centralizar as decisões.
Liderar de forma democrática
...liderar de forma centralizadora.
Alterar a dinâmica do atendimento
...manter o sistema de atendimento
Manter a cultura org. de abertura à inovação
...fechar-se à inovação.
Planejar em detalhes
...faltar planejamento.
Planejar as ações
...agir sem planejamento.
CULTURA PLANEJAMENTO
TIPO DE LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO HABILIDADES CLAREZA
RESULTADOS
Aderir à idéia
...não acreditar na idéia.
Participar ativamente assumindo responsabilidades
...passar a responsabilidade p/ outros.
Estimular o envolvimento e comprometimento
...faltar envolvimento das pessoas.
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO ( - ) ( - ) ( - ) ( - ) LEGENDA
Relações referidas por todos
Relações referidas por cada respondente Relações entre polos opostos
EPAs comuns aos respondentes Conceitos elaborados pelos respondentes
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para a análise dos resultados dos dados coletados na fase 1 da pesquisa foi utilizado o método de análise de conteúdo que, segundo Collis e Hussey (2005), é um dos procedimentos mais usados para avaliar materiais de diversas origens, como as entrevistas. Foram analisados os conteúdos das entrevistas por nível hierárquico (estratégico, tático e operacional) da organização estudada, fazendo-se uma síntese das respostas das entrevistas realizadas. O conteúdo dos dados obtidos através do bloco 3 das entrevistas referentes aos fatores que influenciaram a implementação do Time de Resposta Rápida (TRR) no HMD, foram comparados com os já citados pelo referencial teórico especificamente no Quadro 6, do tópico 5.1.5, e com os dados obtidos através das pesquisa de Warton-Gartner (2003) e da pesquisa da Wharton Scholl of Business and Gartner (2002), citadas por Hrebiniak (2006, p.33-34), que identificaram 12 itens dificultadores no processo de implementação da estratégia, descritos no tópico 5.1.4..
Os dados obtidos no Bloco 2 serviram de base para o entendimento do contexto das estratégias na empresa.
Para a etapa de análise dos dados da fase 2 foi adaptado o segundo estágio da metodologia SODA, desenvolvida por Eden et al. (apud PIDD, 2001), que identifica as ligações, diferenças e semelhanças entre os mapas dos participantes e unem os mapas (merging) e resultados, gerando um Mapa Estratégico também referido como Mapa Cognitivo Agregado. Segundo Jardim (2001, p.14), a agregação de mapas cognitivos individuais reforça e seleciona os conceitos similares, unificando-os naqueles conceitos mais amplos ou dominantes, possibilitando a ligação entre os conceitos a partir da relação de influência entre eles. Tal metodologia foi escolhida porque é adequada para trabalhar com grupos (JARDIM, 2001) e por que serve como instrumento no estudo do comportamento macro e micro- organizacional (BASTOS, 2002). De acordo com Fuck (2004), o Mapeamento Cognitivo é
um método de análise de dados qualitativos que emprega a exposição de dados conforme redes. Também foi utilizado o Diagrama de Afinidades (MOURA, 1994) para auxiliar no entendimento dos dados coletados através dos mapas.
Foi construído um Mapa Cognitivo Agregado por nível hierárquico sobrepondo os Mapas Cognitivos Individuais a partir da fusão dos mapas dos três entrevistados por nível (estratégico, tático e operacional). Os conteúdos resultantes dos Mapas Cognitivos Agregados de cada nível hierárquico, referentes aos fatores que influenciaram a implementação do Time de Resposta Rápida no HMD também foram comparados aos já citados pelo referencial teórico, especificamente no Quadro 6 (tópico 5.1.5.), e aos dados obtidos através das pesquisas citadas por Hrebiniak (2006) no tópico. 5.1.4.
A estratégia identificada na 2º entrevista da Fase 1 referiu-se à implementação do Time de Resposta Rápida no hospital em estudo. Tratou-se de uma estratégia que obteve sucesso em sua implementação. Em função desta escolha, na análise dos dados destacaram-se mais os fatores identificados como os facilitadores desta implementação. Embora alguns fatores dificultadores tenham sido citados, eles não se destacaram, segundo os respondentes, a ponto de impedir a implementação desta estratégia. A análise de tal implementação possibilita identificar “o que deu certo” no processo de implementação de uma estratégia no ambiente hospitalar.
Na análise dos fatores de influência na implementação do Time de Resposta Rápida não foram considerados os fatores identificados nas duas primeiras entrevistas, pois se referiram a fatores de influência sobre estratégias gerais implementadas no hospital. Estes fatores estão descritos nos quadros 15 e 16, do capítulo da coleta dos dados (Capítulo 7). Estes foram relevantes para avaliar o contexto geral das Estratégias da empresa em estudo.