Qualquer teoria que está apoiada no conceito de família dirá que famílias são as instituições sociais mais interessantes. Para melhor ou para pior, nossas famílias determinam quem somos. São as fontes tanto da natureza como do estímulo do desenvolvimento individual, são um dos elementos críticos da construção do ser humano fora ou dentro de uma empresa.
Curiosamente, a dimensão da família no modelo tridimensional é considerada pelos autores citados como a mais fácil de conceituar em termos de desenvolvimento, por estarmos acostumados a ver nossas famílias mudarem ano após ano. Elas seguem o ritmo natural da vida humana. Cada novo núcleo familiar é formado nos primeiros anos de vida adulta de seus membros. Grande parte dos desafios enfrentados pela empresa familiar está atrelada à entrada de uma nova geração e à passagem da autoridade dos pais para os filhos.
O modelo de Daniel Levinson (1996) e seus colegas da Universidade de Yale tem sido referência para esclarecer questões-chave para as famílias que têm empresas. Ao longo das três últimas décadas, esses autores observaram experiências típicas da vida de homens e mulheres e formularam uma teoria abrangente sobre o desenvolvimento de adultos.
Levinson (1996) mostra que a vida adulta é formada por padrões alternados de transições dramáticas e de relativa estabilidade. Os períodos de transição são momentos de reconsideração e reavaliação nos quais as pessoas revêem a estrutura de suas vidas.
Ao final das transições, as pessoas podem tomar decisões e optar a respeito do que será mais importante para sua “estrutura de vida”, no decorrer do próximo período. Os períodos estáveis são épocas em que as pessoas usam essa estrutura de vida para viver o dia-a-dia. Durante essa fase, muitas pessoas agarram-se tenazmente à estrutura de vida que criaram, nem sempre se sentem encorajadas para as mudanças, apesar de experimentarem sentimentos de inadequação em relação à estrutura conhecida; as necessárias modificações podem trazer conflitos em sua estrutura de vida básica.
Para esses pesquisadores, o conceito de estabilidade não está atrelado à idéia de não-mudança. À medida que o indivíduo passa pelos diversos ciclos da idade adulta, sua estrutura sofre novamente novas adaptações e novas reconfigurações, a partir das necessidades específicas de cada estágio.
A teoria de Levinson (1996) atesta que todos os períodos de transição vêm acompanhados por mudanças suficientemente significativas que requerem não só novas adaptações, mas uma reconstrução. A estrutura inicial é demolida e é construída uma nova, que reflete outras diferentes prioridades. Entretanto, a nova estrutura é também moldada pela experiência anterior e vislumbra as necessidades do futuro. O autor considera que, no decorrer da fase dos 30 anos, ocorrem transições importantes que preparam o indivíduo para a próxima grande transição, desta vez entre os 38 e os 44 anos.
Este é um processo que continuará para o resto da vida; novas estruturas são erguidas sobre a fundação das anteriores, não mais adequadas. Elas são defendidas e consertadas tanto quanto possível durante o período estável seguinte, até se tornarem inapropriadas para a vida da pessoa que evoluiu e faz- se necessária uma nova transição.
O modelo acima descrito de desenvolvimento ajuda a compreender o comportamento dos integrantes da geração mais velha que estão na posição de proprietários, possibilitando o entendimento dos períodos de ambição impulsiva e de mudanças de curso, fornecendo uma moldura para a compreensão dos altos e baixos da geração mais nova em suas carreiras.
Outra perspectiva adotada para estudar as empresas familiares é o conceito de ciclo de vida familiar (MCGOLDRICK & TROAST, 1993). A idéia básica é que uma família também passa por estágios previsíveis de desenvolvimento, iniciando o ciclo com a formação de uma nova família: casamento.
Teóricos e pesquisadores têm focalizado em seus modelos uma variedade de diferentes definições de estágios: alguns usam a idade de pais e filhos. Aldous (1978) examina eventos ou realizações de tarefas críticas como estabelecer um lar, criar e educar filhos jovens para lançá-los em vidas independentes e administrar a vida mais avançada depois que os filhos começam a ter suas próprias famílias. Ainda, enfatiza os aspectos cíclicos do desenvolvimento familiar ou a interação do desenvolvimento individual com o do sistema familiar, traçando um interessante paralelo entre a administração da família e das organizações. Salienta que a velocidade das mudanças na primeira é rápida, nem sempre previsível, dada a complexidade de seus integrantes:
O núcleo familiar talvez esteja mais sujeito à instabilidade organizacional que outras organizações, devido à sua composição etária e aos seus padrões de pluralidade, que mudam rapidamente. Seus líderes são dois amadores, relativamente inexperientes, nos papéis de cônjuge e genitor. Eles precisam trabalhar com uma sucessão de seguidores, que dispõem de poucas qualificações e carecem de julgamento, sob condições que parecem nunca ser suficientemente estáveis e prolongadas para permitir uma organização. Mal a família estabeleceu um conjunto de relações, baseadas em expectativas e acordos mútuos e normativos, um filho começa a exigir uma reinterpretação dos direitos e deveres embutidos nos seus papéis. Contudo, apesar destes fatores disruptivos, que fazem parte dos seus procedimentos operacionais padrão, na maioria dos casos a família consegue, de alguma forma, manter os padrões estruturados de interação o que lhe possibilita continuar como uma entidade (ALDOUS, 1978).35
Os estágios descritos aqui estão lastreados nos conceitos de desenvolvimento individual de adultos e de ciclos de vida familiar, conforme descritos por Levinson (1996), McGoldrick (1993) e Aldous (1978), entre outros.36
35
Aldous, J. – Family careers: Developmental change in family. New York: John Wiley and Sons, 1978. 36
Os autores acima citados partilham do conceito de família como uma estrutura social durável que muda de forma dramática nos dias de hoje.
No modelo tridimensional, o eixo da família inclui quatro estágios seqüenciais, como abaixo ilustramos, regidos pelo envelhecimento biológico dos membros da família. É possível deter o desenvolvimento de uma empresa ou ir adiante e para trás a partir de qualquer forma de sociedade; isto não pode ser feito facilmente numa família. Pais e filhos amadurecem e fundamentalmente a família seguirá numa direção.
Fig. 6: Jovem Família Empresária Entrada na Empresa Trabalho Conjunto Passagem do Bastão
Essa dimensão trata especificamente de famílias que possuem empresas e os estágios cobrem a extensão da vida adulta em blocos iguais. Os autores desse modelo enfatizam que quase todos os modelos de ciclos de vida familiar focam os primeiros anos desta, antes dos filhos atingirem a idade adulta. “Estes no final da adolescência são descritos como “deixando” a família; e os anos restantes da geração mais velha são chamados de “pós-paternos” (GERSICK et
al., 1997, p.63). Para os autores é compreensível uma vez que a maior parte das
famílias diminui o contato direto entre as gerações depois que os filhos passam dos 25 anos. Entretanto, nas empresas familiares, o nível de contato, ao menos para os membros que trabalham nela, permanece alto durante toda a vida, podendo ser mais elevado na vida adulta que na infância.
No estágio da Jovem Família Empresária, os pais têm menos de 40 anos e, se há filhos, estes têm menos de 18 anos. É um estágio que abrange um longo período para a família, dos primeiros anos dos jovens empreendedores ou sucessores até a adolescência de seus filhos. Estão incluídos todos os estágios de desenvolvimento familiar: namoro, casamento, estabelecimento, nascimento do primeiro filho, nascimento de outros filhos e os primeiros anos de vida escolar.
Alguns desafios surgem nesse momento. O primeiro deles diz respeito ao empreendimento casamento: o casal, para realizar seu sonho de parceria e, em muitos casos, de uma família, cria um empreendimento. Os casamentos são
complexos arranjos psicológicos e sociais em que o casal elabora acordos e hábitos, implícitos e explícitos, a respeito de dinheiro, trabalho, afeição, sexo, filhos, comportamento social, relacionamentos com os parentes por afinidade e as metas para o futuro. Os conflitos conjugais surgem no momento da quebra desses acordos. O empreendimento casamento muda à medida que as pessoas mudam e com elas mudam também as premissas básicas.
O empreendimento casamento, formado pelo casal no estágio da Jovem Família Empresária, tem reverberações para o relacionamento mútuo, para o ambiente familiar e para a empresa. O casal, gradualmente, desenvolve um estilo de interação sobre o contínuo que os teóricos chamam de emaranhamento- desembaraço (MINUCHIN, 1982). Nas famílias emaranhadas, os assuntos de qualquer um são de todos; existe um alto nível de intimidade e interdependência, além de pouca privacidade. Nas famílias desembaraçadas, autonomia, autoconfiança e individualidade são altamente valorizadas.
Nota-se com freqüência que nas famílias que possuem empresas os relacionamentos tendem a ser um pouco emaranhados. A identificação familiar, os relacionamentos íntimos, a ênfase na confiança e o conforto com tarefas em grupo nas famílias emaranhadas levam a muitas vantagens nas empresas familiares. Seus membros podem buscar oportunidades de escapar da intensa intimidade e criar ilhas de independência. Alguns membros da família tornam-se rígidos na manutenção dos limites para proteger seus espaços dentro da empresa. Se a necessidade de autonomia é levada ao extremo pode haver prejuízo na comunicação e na integração. Por outro lado, numa família desembaraçada a empresa pode ser a principal força integradora.
No estágio da Jovem Família Empresária, o casamento como empreendimento é particularmente importante em função da distribuição do poder, uma vez que em todas as famílias há uma forma de hierarquia que toma parte na criação do empreendimento casamento.
O padrão tradicional de autoridade nas famílias que possuem empresas tem sido descrito como autoritário: o marido/ pai no controle, a esposa/ mãe como
parceira-apoio – que pode ter autoridade em certas áreas restritas do lar – e os filhos como aprendizes (GERSICK et al., 1997, p.69).
Os autores acrescentam que o predomínio de segundos casamentos pode estar encorajando padrões mais igualitários, principalmente entre adultos mais velhos, e uma diferenciação menos rígida de papéis.
Há um considerável número de casais que fundam juntos a empresa. Em muitos desses casos, os cônjuges trabalham como sócios-gerentes em condições iguais, há equalização da autoridade formal e facilidade na comunicação. Entretanto, sabemos que a co-gerência pode, por outro lado, maximizar os conflitos, tornar óbvios os desequilíbrios inconscientes.
Quando um casal trabalha em conjunto, as questões relacionadas a poder passam a fazer parte de todos os aspectos da vida de ambos. Este é um fato que pode enfraquecer ou fortalecer o casamento.
O segundo estágio - tomar as decisões iniciais a respeito do relacionamento entre trabalho e família - trata das questões referentes ao equilíbrio ou não do casal em cuidar ao mesmo tempo dos domínios do trabalho e da família. Há demandas da empresa que se intrometem com freqüência nos esforços do casal para formar seu próprio empreendimento casamento.
O casal vê-se gerenciando também os conflitos relacionados a suas famílias de origem e buscando um desempenho visivelmente bom aos olhos dos pais. Além desses desafios, o casal enfrenta o dilema de trabalhar versus ser pai. Para enfrentar todas as demandas, é necessário que o casal desenvolva um forte senso de independência.
No terceiro estágio, a jovem família empresária terá que desenvolver relacionamentos com a família ampliada e encontrar um lugar para si mesma nas famílias de origem de ambos os cônjuges. A situação ainda pode ser mais difícil se o casal for financeiramente dependente da família de um dos cônjuges que está envolvida na empresa, podendo investir grande parte de seu tempo ao lado da família ampliada que possui a empresa (almoços aos domingos, viagens familiares e outras ocasiões).
O problema oposto surge quando a família que possui a empresa não aprova o casamento ou não gosta do novo cônjuge ou simplesmente mostra-se cautelosa com os agregados.
A criação dos filhos faz parte do quarto e último estágio da Jovem Família Empresária. O impacto da maternidade e da paternidade sobre a empresa irá depender - em grande parte - das decisões que o casal tomou a respeito do trabalho no empreendimento casamento.
A solução mais comum, principalmente na cultura latina, é que, tradicionalmente, o marido seja um proprietário-gerente quase em período integral (talvez ajudando em casa tanto quanto possível) enquanto o outro, tradicionalmente a mulher, reduz seu tempo na empresa e cobre a maior parte da responsabilidade pelos filhos. Isto pode conduzir à situação da “mulher invisível” na empresa familiar (GERSICK et al., 1997, p.73).
O nascimento dos filhos é um momento em que o casal poderá transformar sua empresa familiar. Portanto, é o momento em que a empresa pode servir como contexto para a realização dos sonhos dos pais: prover todas as necessidades dos filhos, ensiná-los e orientá-los enquanto eles desenvolvem habilidades, trabalhar em conjunto em projetos cada vez mais mútuos e até mesmo vê-los levar a identidade e o legado da família até o futuro distante, geração após geração (GERSICK et al., 1997, p.73).
A transmissão do legado psicológico da empresa é, desde o início, uma parte importante da educação dos filhos. Embora no estágio da Jovem Família Empresária os filhos sejam muito pequenos, é um período crítico para a formação de suas impressões a respeito da empresa da família. As crianças irão internalizar as atitudes e valores dos pais sobre a empresa, o senso da qualidade de vida que ela provê e as impressões de seu impacto sobre o casamento dos pais e os relacionamentos familiares. As lições aprendidas nesse estágio, intencionalmente ou não, não serão mudadas com facilidade pelas preleções feitas pelos pais no futuro e determinará em grande parte o potencial para a continuidade da empresa.
Quando o proprietário – o casal ou um dos cônjuges – está entre 35 e 55 anos, inicia-se o segundo estágio da dimensão de desenvolvimento da família: a entrada na empresa familiar. Muitos esclarecimentos serão necessários, independentemente do tamanho do negócio. A empresa, assim como os filhos, estão no caminho de alcançar a maioridade, o que favorece novas formulações e redefinições: “Por que somos uma empresa familiar? Quem cuidará de manter nossa identidade no futuro? Qual nossa definição de família? Quais filhos apresentam capacidade para ter acesso a empregos nesta empresa?” São questões relevantes nesse estágio. A empresa familiar enfrenta três desafios importantes: a primeira transição da meia-idade que a geração mais velha deve atravessar; o processo de separação e individualização que leva os filhos para “fora de casa” e o processo pelo qual a geração mais nova decide ou não entrar para o negócio.
Levinson (1996), ao teorizar sobre o desenvolvimento de adultos, traz uma elaboração mais complexa da “crise da meia-idade”. Refere-se a um período de vários anos, normalmente logo depois dos 40, quando é comum o adulto passar por um processo de auto-avaliação.
Numa família que possui uma empresa, este é um momento em que ansiedades inconscientes a respeito do potencial para a continuidade podem fazer-se presentes. O período é marcado pelo término do comando da geração mais velha, passando para a geração que está na meia-idade, sem a intromissão ou a segurança da figura paterna.
A partida dos pais pode, para alguns, trazer um sentimento positivo de liberdade pois agora estão liberados do poder avaliativo paterno e podem explorar aspectos ocultos de suas personalidades. Para outros, há uma espécie de vivência de não mais pertencer a uma família ativa e de estar só.
A separação e individualização da geração mais nova significam que a estrutura familiar está mudando. A geração mais nova será lançada no mesmo momento que conclui o ensino médio. Se a preparação tiver ocorrido de forma
adequada, os filhos poderão escolher ir para a faculdade ou para um emprego, e o trabalho da família nuclear, como formadora de valores, estará finalizado.
Para as famílias que têm empresas é um momento em que se concentram em saber se os filhos irão ou não entrar para a empresa. Algumas famílias compreendem que ambas as gerações (pais e filhos) terão transições importantes a realizar. Os pais aprenderão um novo papel como pais de adultos e os mais jovens a lidar com aspectos importantes da passagem para a vida adulta: carreira, autoconfiança, responsabilidade financeira, parceiros íntimos e rede social, antes de pensar em entrar para a empresa. Assim, a dinâmica familiar muda o relacionamento entre irmãos que evolui gradualmente para relacionamentos adultos em que serão discutidos os caminhos que cada um deve tomar.
Gersick et al., (1997) alertam para o fato de que muitos filhos podem ter dificuldade para passar pelo processo de separação e individualização, mantendo- se numa posição infantilizada e usando a empresa como meio de obter atenção e recompensa dos pais. Manter-se na empresa é ocupar uma posição de importância dentro da família; optar por outro caminho significa tornar-se periférico em relação à interação familiar. Quanto mais sucesso na empresa, mais valor aos olhos do pai.
Outros três aspectos são importantes no relacionamento entre irmãos: a ordem de nascimento, a dinâmica de diferenciação e a de identificação. A ordem de nascimento é particularmente importante nas famílias com empresas em razão das tradições de primogenitura (preferência na herança pelos primogênitos homens). Historicamente fortes tradições têm apoiado a primogenitura entre as famílias que têm empresas. Em primeiro lugar, a inclinação pelos homens como líderes empresariais significa que muitas famílias olham tradicionalmente para seus filhos homens como candidatos a sucessores.
Para a escolha do líder da próxima geração, a primogenitura passa a ser a hipótese automática mais comum, pois a maioria das famílias não se sente à vontade para escolher o líder entre os filhos através de uma avaliação que utilize critérios competitivos.
A primogenitura é uma regra arbitrária, baseada em valores familiares a respeito de idade e sexo. Sabe-se que em alguns países europeus, asiáticos e latinos ela tem sido mais formalizada que, por exemplo, nos Estados Unidos. Quando os contextos de classes sociais são mais flexíveis, a terra é abundante, o reconhecimento do direito de propriedade para as mulheres é praticado e há uma economia comercial aberta, necessariamente criam-se amplas oportunidades para os filhos e, mais recentemente, para as filhas.
As questões em torno dos processos de diferenciação na família, outro aspecto do relacionamento entre irmãos, são freqüentemente mais tensas. Derrotar ou superar um irmão pode ser uma vitória pírrica, que significa uma vitória obtida a alto preço e que pode provocar prejuízos irreparáveis não só para o derrotado, mas para o vencedor. A diferenciação é a força centrífuga agindo nos grupos dos irmãos para separá-los.37
Os autores apontam que, ao contrário da diferenciação, a identificação atua como força centrípeta, mantendo os irmãos unidos. A intimidade tem suas vantagens, em especial no trato com os pais. Quando estes estão extremamente envolvidos com as demandas da empresa, a identificação e a interdependência entre os irmãos podem evoluir para a construção de uma forte aliança que pode ser indicador de sucesso de uma Sociedade entre Irmãos.
O último desafio do estágio da entrada na empresa familiar diz respeito à atitude dos pais para facilitar um bom processo para as decisões no início das carreiras. Este é um momento em que os pais podem forçar a entrada dos filhos na empresa ou estes podem escolher pela liberdade de opção.
Lansberg (1997) fala sobre o intricado poder do sonho de continuidade dos pais para os filhos, enumerando alguns fatores que contribuem para o surgimento das aspirações: as histórias dos pais como filhos de gerações anteriores; o prazer ou a luta que experimentaram na empresa; sua avaliação do potencial econômico da mesma; o senso de talento e potencial de cada filho.