Para que os objectivos definidos no início do trabalho sejam comprovados, importa começar por responder às questões colocadas e que serviram de linha de orientação às conclusões.
4.1.1 Questão 1 – Como é que o facto da organização possuir um PMO,
influencia a escolha dos modelos de selecção?
No âmbito do estudo de caso levado a cabo neste trabalho foi-nos dito pelo Recurso Delta que a presença de um PMO com gestores de projecto organizados é vista como fundamental. Segundo ele esta equipa que ainda está em construção, permite a ligação da gestão com as equipas operacionais, o que garante a entrega dos projectos. Na Empresa Beta foi aludida a importância da mesma equipa ao nível da introdução da gestão do valor ganho - Earned Value Management. Já na Empresa Alfa foram mencionadas as mais-valias da introdução de indicadores de gestão associados aos projectos que grande valor aporta à organização. Desta forma, verifica-se o reconhecimento do valor ao nível do controlo dos processos, do foco e rentabilização de investimentos, ou mesmo do alinhamento estratégico que as organizações detêm pelo facto de ter equipas de Gestão de Projectos e PMO.
Nas instâncias do estudo de caso que tivemos ocasião de analisar, as Empresas Alfa e Beta são um exemplo destes casos. Notamos que ambas as organizações usam modelos tangíveis para fazer a selecção dos seus projectos. A empresa Alfa usando modelos de “Lucro e Rentabilidade”, a Empresa Beta, para além dos referidos critérios financeiros, usando outras análises de indicadores através de
Balance Scorecard e Avaliação de Risco. Não podemos afirmar que a existência de um PMO é o
único factor que provoca a utilização de modelos tangíveis. Num estudo futuro e com carácter e validade estatístico este facto pode ser aferido, podemos sim afirmar que nos dois estudos que fizemos as empresas com PMO usavam modelos tangíveis. Desta forma confirmou-se o que foi
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definido pelos especialistas que referiram na construção do Quadro Inicial de Referência que os modelos tangíveis “Lucro e Rentabilidade” ou “Peso e Ordenação” ou mesmo as “Árvores de Decisão” seriam os mais indicados a usar na selecção de projectos caso a organização possuísse “Gestão de Projectos centralizada, com PMO e Profissional”.
4.1.2 Questão 2 – Quais os factores que mais contribuem para a utilização de
modelos de cariz financeiro?
Os modelos de “Lucro e Rentabilidade” são o tipo de modelos usados para avaliar os projectos e investimentos em função da sua sustentabilidade financeira [Jackson, 1983], sendo por isso o tipo de modelos que vamos considerar para responder a esta questão. Da análise efectuada às instâncias do estudo de caso recolhemos que os factores que mais contribuem para a utilização de modelos de índole financeira são os seguintes:
· Tipo de Sector de Actividade/ Sector de Negócios – Banca e Seguros; · A DSI tem capacidade de decisão sobre os projectos a executar; · Gestão de Projectos centralizada com PMO e Profissional;
· Tem práticas de medição de performance/ Indicadores de Gestão; · É sentida uma forte pressão competitiva;
· Pouco envolvimento dos utilizadores finais nos projectos e nos processos de decisão; · Gestão de Topo efectiva mas que delega responsabilidade;
· Objectivos da Organização definidos e passados para a DSI;
· A Gestão da Empresa gosta e procura simplificar os processos e renovar as suas práticas. É importante voltar a referir que esta é uma investigação de natureza qualitativa e não tem validade estatística.
4.1.3 Questão 3 – Qual o conjunto de modelos mais comum/ mais usado na
selecção de Projectos?
No estudo de caso observamos que tanto a empresa Alfa como a empresa Beta usam modelos tangíveis para a selecção dos seus projectos. No entanto, apesar dos modelos financeiros “Lucro e Rentabilidade” serem comuns às duas organizações, a Empresa Beta não se limita a usar critérios puramente financeiros mas também usa outros critérios, como por exemplo, análise de viabilidade estratégica e de risco tecnológico. Quanto à Empresa Delta, verificou-se que usa essencialmente critérios enquadráveis no grupo de modelos de “Projectos Sagrados”. Desta
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forma, podemos concluir que neste estudo observamos que os modelos de selecção de projectos usados em duas das três organizações estudadas são os do grupo de “Lucro e Rentabilidade”. Se atentarmos a outro tipo de análise olhando para o Quadro Final, e após algumas somas, observamos que o modelo que é apontado como mais adequado a mais factores, ou seja, o que deveria ser mais usado na presença destes factores estudados é o do conjunto de modelos de “Peso e Ordenação” e “Teorias de Decisão” seguido dos de “Lucro e Rentabilidade”. Desta forma podemos afirmar que, face ao estudo feito, este resultado é surpreendente uma vez que aponta para a utilização de modelos de “Peso e Ordenação” e “Teorias de Decisão” em vez da percepção geral defendida por [Brealey and Myers, 1998] que afirma que os modelos mais usados são os de “Lucro e Rentabilidade”. O que não é tão surpreendente é o facto da grande utilização de modelos do grupo “Peso e Ordenação” dado que, segundo os mesmos autores, estes surgirem como forma de complementar os de “Lucro e Rentabilidade” e colmatar algumas das suas deficiências. O mesmo se passa com os modelos do grupo “Teorias de Decisão” uma vez que os contextos em que as empresas se encontram são complexos, sendo, por isso, óptimos ambientes para se usar modelos cujo ponto forte é levar em linha de conta a inter-relação das decisões que permitem ter uma visão clara das várias escolhas possíveis [Peyrard, 1990]. Estas serão matérias a merecer investigação mais detalhada em trabalhos subsequentes.